全能型項目經(jīng)理實(shí)戰技能訓練(5天)

【培訓對象】
項目主管、項目經(jīng)理、項目管理團隊、項目職能經(jīng)理、開(kāi)發(fā)項目骨干、項目團隊成員等。

【培訓收益】
學(xué)習項目管理理論，掌握項目管理的5個(gè)過(guò)程組，8大知識體系； 了解項目的生命周期，掌握項目準備和啟動(dòng)的流程，以及項目目標的制定； 學(xué)習項目范圍的定義、分解方法和技術(shù)，對項目目標進(jìn)行細化分解； 掌握制定項目里程碑和項目詳細進(jìn)度計劃的方法與工具； 對項目進(jìn)行有效的執行和監控；掌握項目中的風(fēng)險管理原理與方法； 提高解決實(shí)際項目管理工作中問(wèn)題的能力；

單元一 工程項目管理概述
1.1 什么是項目管理
1.1.1：中國管理界3M演義
1.12：項目管理的資質(zhì)門(mén)坎
1.1.3：項目管理的發(fā)展歷程
1.1.4：項目管理在中國現況
1.2 項目的基本概念
1.2.1：項目的定義及特點(diǎn)
1．一次性：
2．獨特性：
3．漸進(jìn)性：
4．不確定性：
1.2.2：項目與運營(yíng)有何不同
1、工作性質(zhì)的區別
2、工作環(huán)境的區別
3、工作組織的區別
1.2.3：項目的經(jīng)典范例
1.2.4：項目的類(lèi)別劃分
1.2.5：項目不同層次的分解
1.3 項目管理知識體系
1.3.1：項目管理的約束邊界
1、質(zhì)量
2、時(shí)間
3、成本
1.3.2：項目經(jīng)理的知識結構
1、項目管理知識
2、通用管理知識
3、相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識：
4、環(huán)境適應能力：
5、人際關(guān)系能力：
1.3.3：項目經(jīng)理的素質(zhì)提升
項目經(jīng)理角色認知與職責
項目經(jīng)理工作職責神圣化
項目經(jīng)理的兩種真實(shí)寫(xiě)照與四種身份
對待企業(yè)與報酬的兩種心態(tài)
對待下屬與下屬的三種心態(tài)
現場(chǎng)管理的六大項目與三大核心
現場(chǎng)管理的五大對象
現場(chǎng)管理工作的三大基石
現場(chǎng)管理的三大敗筆
現場(chǎng)管理水平的三個(gè)層次
現場(chǎng)管理水平提升的三個(gè)步驟
生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力識別
生產(chǎn)方式與生產(chǎn)原理識別
標準化作業(yè)的三大內涵
生產(chǎn)效率的三大內涵
經(jīng)濟動(dòng)作的三不原則
提高企業(yè)利潤的兩種最基本方法
工作改善的四大基本原則
如何實(shí)現有效的員工教育
1.3.4：新任項目經(jīng)理全面管理技能提升
從專(zhuān)業(yè)走向管理的困惑
項目經(jīng)理的身份與角色定位
項目經(jīng)理應具備的態(tài)度與意識
項目經(jīng)理任務(wù)
項目經(jīng)理應具備的技能
項目經(jīng)理高效工作方法
工作管理 – 工作計劃
工作管理 – 工作組織
工作管理 – 執行控制
過(guò)程控制的三方法與工具
結果控制方法 – 績(jì)效考核
工作管理 – 工作改善
人員管理 – 溝通技能
人員管理 – 授權管理
人員管理 – 領(lǐng)導力提升
人員管理 – 員工管理
人員管理 – 員工培育
員工管理 – 員工激勵

1.3.5：項目管理的知識體系
九大知識領(lǐng)域是：
1）集成管理；2）范圍管理；3）時(shí)間管理；4）成本管理；5）質(zhì)量管理；
2）6）人力資源管理；7）信息溝通管理；8）采購供應管理；9）風(fēng)險管理。
五個(gè)管理階段是：
1）啟動(dòng)階段；2）計劃階段；3）實(shí)施階段；4）控制階段；5）收尾階段；
1.5 案例研討1：工程項目成功和失敗的特點(diǎn)？

單元二 項目的集成管理
2.1 項目管理的宏觀(guān)視角
2.1.1：集成管理基本概念
2.1.2：框架式橫觀(guān)縱覽
1、項目啟動(dòng)階段
2、項目計劃階段
3、項目實(shí)施階段
4、項目控制階段
5、項目收尾階段
2.1.3：滾動(dòng)式循序漸進(jìn)
2.1.4：領(lǐng)域間互動(dòng)關(guān)系
2.1.5：角色的定位轉換
2.1.6：時(shí)空的兩維優(yōu)化
2.1.7：管理科學(xué)基本思路
復雜的事情簡(jiǎn)單化。
簡(jiǎn)化的事情數量化
量化的事情專(zhuān)業(yè)化。
專(zhuān)業(yè)的事情模塊化。
2.1.8：項目的環(huán)境因素
自然環(huán)境。
市場(chǎng)行情。
法規和標準。
基礎設施條件。
技術(shù)發(fā)展程度。
現行管理體制。
外部信息資料。
剛性約束條件。
2.1.9：組織的過(guò)程資產(chǎn)
2.2 項目啟動(dòng)與決策立項
2.2.1：決策立項三件事
1）確立并優(yōu)化目標：
2）協(xié)調干系人利益：
3）權衡利弊及優(yōu)劣：
4）2.2.2：確定項目的目標
Simple：簡(jiǎn)單易懂，
Measurable：結果可測，
Achievable：力所能及，
Relavent：符合利益，
Time Frame：階段性的，
2.2.3：目標優(yōu)化矩陣表
2.2.4：協(xié)調干系人利益
2.2.5：SWOT優(yōu)劣分析
2.2.6：雙指標評估模型
2.2.7：程序化的決策模型
2.2.8：六頂帽子轉換思維
1、成功從改變自己開(kāi)始
2、員工心態(tài)與激勵
3、壓力情緒與人生
2.3 項目管理計劃的銜接
2.3.1：計劃之間的結構圖
2.3.2：計劃銜接的要點(diǎn)
2.3.3：制定計劃的計劃
2.4 協(xié)調實(shí)施與互動(dòng)控制
2.4.1：以質(zhì)量保證為中心
2.4.2：以人力資源為桶底
2.4.3：范圍變更影響全局
2.4.4：溝通是管理潤滑劑
內部溝通：
外部溝通：
2.4.5：時(shí)間成本相互置換
最佳組合原則，
以柔就剛原則：
2.4.6：風(fēng)險意識常備不懈
風(fēng)險信息系統須常備不懈。
風(fēng)險防范的制度不可或缺。
風(fēng)險防范的預案不可忽視。
黑帽子思維角度不受歧視。
2.4.7：計劃變更控制原則
不輕易變更計劃。
隨時(shí)為變更計劃做好準備。
變更計劃必須書(shū)面申請。
預先制定計劃變更程序
對變更臨界點(diǎn)做出規定
控制變更后果的蔓延。
2.4.8：項目控制基本原理
多快好省的滿(mǎn)意值
實(shí)戰演練(1)：小組練習制定工程項目目標
實(shí)戰演練(2)：工程項目干系人識別與評估

單元三 項目的范圍管理
3.1 范圍管理的基本概念
3.1.1：項目范圍的定義
1．項目使命涵蓋的階段，
2．項目使命涵蓋的領(lǐng)域，
3．產(chǎn)出物的功能及特點(diǎn)，
4．項目涉及的服務(wù)對象，
3.1.2：范圍形成的過(guò)程
3.1.3：范圍的上限下限
3.1.4：項目范圍的優(yōu)化
減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割?lèi)?ài)；
加法程序的思路是在保證底線(xiàn)的基礎上得寸進(jìn)尺。
3.1.5：決定范圍的要素
3.1.6：范圍管理是基礎
3.1.7：范圍管理的內容
啟動(dòng)立項，
制定計劃，
范圍審核，
變更控制，
3.1.8：規定范圍的形式
3.2 范圍管理計劃的制定
3.2.1：范圍計劃的根據
1．對可交付成果的分解。
2．實(shí)現目標的備選方案。
3．投入產(chǎn)出的效益分析。
3.2.2：備選方案的產(chǎn)生
專(zhuān)家判斷，
頭腦風(fēng)暴，
自由聯(lián)想，
3.2.3：備選方案的方案
3.2.4：工作分解的原則
3.2.5：范圍計劃的程序
3.2.6：編寫(xiě)范圍說(shuō)明書(shū)
術(shù)語(yǔ)概念詮注
項目成果闡述
工作范圍界定
前提約束條件
范圍免責條款
3.2.7：工作的分解結構（WBS）
1.專(zhuān)家分析。
2.同行類(lèi)比。
3.歷史模型。
4.客戶(hù)調查。
3.3 范圍管理計劃的核審
3.3.1：范圍計劃的核審
1、項目的目標宗旨是否正當并且準確表達。
2、項目的假設前提是否合理或者符合實(shí)際。
3、項目的約束條件是否合理并且符合實(shí)際。
4、項目的任務(wù)指標是否可行并且切實(shí)有效。
5、投入產(chǎn)出效益分析的結果是否合算。
6、項目的風(fēng)險評估結果是否能夠承受。
3.3.2：范圍由誰(shuí)來(lái)核審？
3.4 項目范圍變更的控制
3.4.1：范圍變更的后果
3.4.2：范圍變更的動(dòng)因
3.4.3：變更的控制程序
3.3 實(shí)戰演練(3)：小組練習工程項目需求評估
3.6 實(shí)際案例3：某工程項目的WBS模板
3.7 實(shí)戰演練(4)：小組制作工程項目的WBS
3.8 實(shí)際案例4：某工程項目的責任分配矩陣RAM

單元四 項目時(shí)間管理
4.1 項目的生命周期
4.1.1：時(shí)間的特殊意義
4.1.2：項目管理階段性
4.1.3：時(shí)間管理全過(guò)程
活動(dòng)定義
活動(dòng)排序和工時(shí)估算
編制進(jìn)度計劃
進(jìn)度控制
4.2 活動(dòng)定義及排序
4.2.1：活動(dòng)排序的過(guò)程
活動(dòng)排序的輸入依據：
排序活動(dòng)的輸出結果：
4.2.2：活動(dòng)排序三部曲
活動(dòng)分析 ：產(chǎn)品描述，約束條件，假設前提，
確定關(guān)系 ：客觀(guān)依存關(guān)系，主觀(guān)依存關(guān)系，間接依存關(guān)系
表達順序 ：完成-開(kāi)始，開(kāi)始-開(kāi)始，結束-結束。
4.2.3：邏輯關(guān)系的表達
完成-開(kāi)始（FS，Finish-Start）
開(kāi)始-開(kāi)始（SS，Start-Start）
結束-結束（FF，Finish-Finish）
滯后（Lag）
提前（Leading），
4.2.4：網(wǎng)絡(luò )圖的表達法
優(yōu)先圖法（PDM，Precedence Diagramming Method）
箭線(xiàn)圖法（ADM，Arrow Diagramming Method）
4.2.5：活動(dòng)串聯(lián)與并聯(lián)
時(shí)間和資源可以互換。
4.2.6：排序的決策分析
4.2.7：排序決策的工具
4.3 工期與工時(shí)估算
4.3.1：工時(shí)估算的過(guò)程
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過(guò)程資產(chǎn)。
4.3.2：工期的計算公式
4.3.3：工時(shí)估算的方法
專(zhuān)家判斷法
類(lèi)比估算法
參數估算法
三點(diǎn)估算法
PERT法（Plan Evaluation and Review Technology）
4.3.4：概率統計估算法
4.3.5：集合概率的概念
4.3.6：三點(diǎn)工時(shí)估算法
4.4 工期計劃的編制
4.4.1：工期計劃的程序
工期計劃編制的輸入依據：
工期計劃編制的輸出結果：
4.4.2：甘特圖與里程碑
4.4.3：項目起點(diǎn)與終點(diǎn)
順計時(shí)正推法
倒計時(shí)逆推法
4.43：項目的浮動(dòng)時(shí)間
浮動(dòng)時(shí)間 = 最遲開(kāi)始時(shí)間（LS） – 最早開(kāi)始時(shí)間（ES）
= 最遲結束時(shí)間（LF） – 最早結束時(shí)間（EF）
4.4.5：項目的關(guān)鍵路徑
4.4.6：時(shí)間儲備的原則
4.4.7：工期計劃的審核
4.4.8：時(shí)間剛性的計劃
4.4.9：資源剛性的計劃
4.5 工期進(jìn)度的控制
4.5.1：進(jìn)度控制的過(guò)程
4.5.2：工期的績(jì)效跟蹤
首先是確定績(jì)效跟蹤的時(shí)間跨度
其次是確定度量績(jì)效的指標
第三是績(jì)效信息的采集方式
最后是績(jì)效信息處理方式
4.5.3：趕工與快速跟進(jìn)
4.5.4：關(guān)鍵路徑的移動(dòng)
4.5.5：資源平衡的技巧
由近而遠
從長(cháng)計議
4.5.6：時(shí)空置換的原則
4.5.7：進(jìn)度變更的程序
4.5.8：管好自己的時(shí)間
節約
放權
優(yōu)化
4.6 實(shí)戰演練(6)：估算工程項目的工作量
4.7 實(shí)際案例5：某工程部署項目的項目進(jìn)度計劃
4.8 實(shí)戰演練(7)：小組制定項目進(jìn)度計劃
4.9 視頻：某服務(wù)團隊的高效合作

單元五 項目成本管理
5-1 成本管理的基本原理
5.10：成本管理理論的發(fā)展
在空間面上橫向伸展
在時(shí)間鏈上縱向伸延
5.11：資金的時(shí)間價(jià)值觀(guān)念
FV在價(jià)值觀(guān)念上與PV等值
5.12：資金的現值與未來(lái)值
5.13：多期資金流的折現值
5.14：貼現率的概念與構成
資金的安全成本
資金的機會(huì )成本
資金的風(fēng)險成本
5.15：資金的加權平均成本
5.16：貼現率與現金流量表
5.17：項目評估的三項指標
5.18：現金流量的決策功能
5-2 成本管理計劃的編制
5.20：成本計劃編制三部曲
第一步是編制資源計劃
第二步是進(jìn)行成本估算
第三步是編制成本預算
5.21：資源計劃的編制過(guò)程
資源計劃編制的技術(shù)手段：
專(zhuān)家判斷法
備選方案法
資料統計法
自下而上法
資源計劃編制的輸入依據：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過(guò)程資產(chǎn)
相關(guān)活動(dòng)屬性
資源計劃編制的輸出結果：
5.22：成本估算的編制過(guò)程
成本估算涉及的技術(shù)工具：
類(lèi)比估算法
自下而上法
參數估算法
單位費率法
投標分析法
準備金分析
質(zhì)量成本法
成本估算的輸入依據：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過(guò)程資產(chǎn)
成本估算的輸出結果
成本估算文件
相關(guān)支持文件
成本估算變更
其他變更申請
5.23：成本預算的編制過(guò)程
成本預算的輸入依據：
成本預算的輸出結果：
5.24：兩種預算的分配模式
切段分配法
切塊分配法
5.25：成本計劃引進(jìn)新概念
第一是資金的成本概念
第二是風(fēng)險防測的概念
第三是優(yōu)化組合的概念
最優(yōu)化的勞動(dòng)組合
最優(yōu)化的庫存比例
最優(yōu)化的訂貨批量
最優(yōu)化的配料比例
5.26：投入產(chǎn)出模型的建立
5-3 成本控制及掙值分析
5.30：項目成本控制的過(guò)程
成本控制的輸入依據
成本控制的輸出結果
5.31：控制系統的基本原理
5.32：自動(dòng)控制體系的構成
設定成本變動(dòng)額度權限
規定成本變動(dòng)審批程序
設計成本變動(dòng)自我約束機制
掙值管理制度（EVM，Earned Value Management）
5.33：掙值分析的三個(gè)變量
PV（Planned Value）
AC（Actual Cost）
EV（Earned Value）
PV = BCWS；AC = ACWP；EV = BCWP
5.34：掙值分析的三大功能
偏差分析
績(jì)效分析
變更分析
5.35：掙值分析的參考尺度
5.36：績(jì)效跟蹤分析與反饋
5.37：績(jì)效反饋的臨界指數
5.38：最終完工成本的推算
5.39：掙值數據的剖面分析
5.40：掙值數據的趨勢分析
5.5 實(shí)戰演練(8)：工程項目狀態(tài)評估會(huì )
5.6 實(shí)際案例6：某工程項目的變更控制流程

單元六 項目質(zhì)量管理
6-1 質(zhì)量管理概論
6.10：與質(zhì)量相關(guān)的定義
質(zhì)量管理的地位
質(zhì)量管理的責任
質(zhì)量管理的范圍
6.11：質(zhì)量標準涉及產(chǎn)品
有形產(chǎn)品
無(wú)形產(chǎn)品
流程性產(chǎn)品
服務(wù)性產(chǎn)品
6.12：質(zhì)量觀(guān)念發(fā)展歷程五階段
6.13：質(zhì)量管理發(fā)展三階段
6.14：ISO質(zhì)量管理體系
6.15：質(zhì)量管理七項原則
客戶(hù)導向
領(lǐng)導掛帥
全員參與
過(guò)程管理
實(shí)數求據
供方互利
持續改進(jìn)
6.16：質(zhì)量管理的三部曲
6-2 質(zhì)量管理計劃
6.20：質(zhì)量計劃編制過(guò)程
6.21：成本收益分析模型
6.22：質(zhì)量管理流程圖法
6.23：與標桿經(jīng)驗對比法
6.24：實(shí)驗設計操作原理
6.25：質(zhì)量功能開(kāi)發(fā)模型
6.26：質(zhì)量計劃策劃路線(xiàn)
6.27：確立質(zhì)量管理目標
需求引導型目標
科技推動(dòng)型目標
競爭驅動(dòng)型目標
社會(huì )強制型目標
6.28：識別客戶(hù)的期望值
客戶(hù)認為不言而喻的基本需求
需要深入挖掘的客戶(hù)潛在需求
通過(guò)變革引發(fā)的客戶(hù)的新需求
與客戶(hù)溝通的三種方法：
與客戶(hù)交換角色
與客戶(hù)交流溝通
研究客戶(hù)的行為
6.29：確立目標三項原則
目標的選擇需要與質(zhì)量方針保持一致
達標的操作過(guò)程必須是現實(shí)可行的
達標的結果必須是可以量化測量的
6-3 質(zhì)量保證體系
6.30：質(zhì)量保證實(shí)施過(guò)程
質(zhì)量保證實(shí)施的輸入依據：
質(zhì)量管理計劃和過(guò)程優(yōu)化方案
質(zhì)量檢驗標準和質(zhì)量控制評估
預防糾偏措施和批準變更申請
質(zhì)量保證實(shí)施的輸出結果：
質(zhì)量改進(jìn)措施
管理計劃更新
過(guò)程資產(chǎn)更新
6.31：質(zhì)量管理體系構成
組織架構的保證體系
規章制度的保證體系
質(zhì)量標準的保證體系
資源配置的保證體系
持續改進(jìn)活動(dòng)的保證
6.32：規范化的溝通平臺
先導型指標；
自創(chuàng )型指標：
特性測量指標；
缺陷測量指標。
6.33：與質(zhì)量相關(guān)的成本
一致成本
不一致成本
6.34：質(zhì)量標準檢驗表格
6.35：管理體系三方評審
內部評審
客戶(hù)評審
認證評審
6.36：管理體系的成熟度
自發(fā)的管理體系
可重復的管理體系
可控制的管理體系
被優(yōu)化的管理體系
自適應的管理體系
6-4 質(zhì)量控制體系
6.40：質(zhì)量控制操作過(guò)程
6.41：質(zhì)量管理控制流程
6.42：質(zhì)量控制應用工具
6.43：統計工具應用原理
6.44：統計抽樣的樣本量
6.45：質(zhì)量控制圖的應用
6.46：直方圖與正態(tài)分布
6.47：六個(gè)西格瑪的挑戰
6.48：因果魚(yú)刺圖的應用
6.49：邏輯關(guān)聯(lián)圖的應用
6.50：排列圖與二八定律

單元七 項目人力資源管理
7-1 人力資源管理的意義
7.10：人力資源是項目桶底
人力資源具有能動(dòng)性
人力資源具有再生性
人力資源具有智能性
人力資源具有社會(huì )性
7.11：人是項目實(shí)施的動(dòng)力
7.12：管人是藝術(shù)不是科學(xué)
7-2 組織架構與工作流程
7.20：組織的分工合作模式
一、常見(jiàn)的組織部門(mén)化模式有：
職能部門(mén)化；
地區部門(mén)化；
過(guò)程部門(mén)化；
產(chǎn)品部門(mén)化；
客戶(hù)部門(mén)化；
二、組織架構可以分為三個(gè)層次：
一線(xiàn)部門(mén)
二線(xiàn)部門(mén)
三線(xiàn)部門(mén)
7.21：垂直式組織管理架構
7.22：網(wǎng)絡(luò )式組織管理架構
7.23：矩陣式組織管理架構
弱矩陣架構
強矩陣架構
7.24：項目團隊的工作流程
匯集型流程
接力型流程
互動(dòng)型流程
聚焦型流程
7-3 人才的獲得與評估法
7.30：獲得人才的五種途徑
7.31：人才評估的基本原則
7.33：人才的綜合評估指標
人才價(jià)值取向評估
人才性?xún)r(jià)比取向評估
人才功能取向評估
人才結構取向評估
人才境遇階段取向評估
7.34：崗位要素加權評分法
7.35：崗位設定與職責定義
7.36：授權原則與職責范圍
7.37：人力資源配置的工具
7.38：天才戰略與庸才戰略
7-4 激勵機制與績(jì)效考評
7.40：激勵機制的構成要素
目標牽引機制
獎懲激勵機制
監督約束機制
競爭淘汰機制
7.41：馬斯洛需求與期望值
7.42：績(jì)效考評體系的建立
1、績(jì)效考評體系維系著(zhù)三大分支系統的運轉：
它為獎懲提供憑證
它為授權提供依據
它為培訓提供參考
2、績(jì)效考評的實(shí)施流程可分為三個(gè)步驟：
制定標準
收集信息
分析評估
3、績(jì)效考評的內容也集中在三個(gè)方面：
工作業(yè)績(jì)
工作能力
工作態(tài)度
4、績(jì)效考評需要遵循的原則也是三點(diǎn)：
公開(kāi)透明
公正客觀(guān)
全面細致
7.43：績(jì)效考評的四維指標
第一把績(jì)效尺子是質(zhì)量標準
第二把績(jì)效尺子是效率指標
第三把績(jì)效尺子是效益指標
第四把績(jì)效尺子是協(xié)作精神
7.44：考評指標的權重分配
7.45：考評指標的總體定位
7.46：績(jì)效考評的實(shí)施程序
績(jì)效計劃階段
績(jì)效輔導階段
績(jì)效考核階段
績(jì)效回饋階段
7.47：彼得定律預示的陰影
7.48：寬帶的職業(yè)晉升通道
7-5 團隊建設與領(lǐng)導藝術(shù)
7.50：團隊建設的成長(cháng)周期
7.51：個(gè)人績(jì)效向集體轉化
個(gè)人素質(zhì)轉化為個(gè)人績(jì)效的過(guò)程
個(gè)人素質(zhì)轉化為集體素質(zhì)的過(guò)程
集體素質(zhì)轉化為團隊績(jì)效
7.52：團隊建設的指標體系
首先是團隊構成指標
人數適量
人員稱(chēng)職
人才配套
第二是團隊經(jīng)營(yíng)指標
目標一致
責權清晰
獎罰分明
第三是團隊文化指標
信任理解
光明磊落
精誠團結
7.53：人力資源培訓的意義
增加員工的知識技能
提高團隊的綜合素質(zhì)
加強員工的參與感
降低員工的流動(dòng)性
7.54：培訓形式及培訓內容
1、符合型培訓
2、提高型培訓
7.55：培訓方案設計與實(shí)施
確定目標
需求分析
確定方式
設計課程
選擇老師
實(shí)施培訓
效果評估和追蹤改進(jìn)
7.56：影響力與權力的來(lái)源
合法權
支配權
強制權
信息權
感召權
以力服人是壓服
以才服人是折服
以德服人是信服
7.57：領(lǐng)導者四類(lèi)管理風(fēng)格
獨裁式管理比較適合風(fēng)險系數和復雜程度都很低的項目
精英式管理比較適合風(fēng)險系數低但是復雜程度高的項目
參與式管理比較適合風(fēng)險系數高但是復雜程度低的項目
放任式管理比較適合風(fēng)險系數和復雜程度都很高的項目

單元八 項目溝通管理
8-1 溝通的基礎概念
8.1.1：溝通的重要意義
8.1.2：溝通的基本原理
8.1.3：溝通的質(zhì)量標準
準確性
完整性
及時(shí)性
8.1.4：溝通的五個(gè)要素
8.1.5：信息溝通的形式
8.1.6：信息溝通的渠道
8.1.7：信息溝通的程序
8.1.8：信息溝通的格式
8-2 溝通計劃的編制
8.2.1：溝通計劃編制過(guò)程
確定溝通的干系人
信息需求的時(shí)效性
項目本身的特點(diǎn)
參與人員的素質(zhì)
溝通工具的功效
項目管理計劃
8.2.2：溝通計劃需求分析
8.2.3：溝通計劃編制方法
8.2.4：一個(gè)融資溝通計劃
8.3 增進(jìn)溝通的效果
8.3.1：項目經(jīng)理的角色
項目經(jīng)理的六種角色：
推動(dòng)者
傾聽(tīng)者
解釋者
談判者
協(xié)調者
仲裁者
項目經(jīng)理具備的四個(gè)基本素質(zhì)：
準確定位
清晰表述
有效聆聽(tīng)
應付沖突
8.3.2：溝通中的過(guò)濾器
語(yǔ)言文化
智力水平
重視程度
組織架構
歷史因素
記憶損耗
8.3.3：識別溝通的障礙
1、溝通中的客觀(guān)障礙
空間距離
噪音干擾
缺乏完備的信息
缺乏順暢的溝通渠道
缺乏共同的溝通平臺
2、溝通中的主觀(guān)障礙
惡意態(tài)度和權術(shù)游戲
使用語(yǔ)言不當和非語(yǔ)言信息不當
選擇時(shí)間和地點(diǎn)不當
8.3.4：增進(jìn)溝通的效果
創(chuàng )建溝通平臺
理順溝通渠道
提高溝通技巧
贊美對方
移情入境
輕松幽默
袒胸露懷
求同存異
深入淺出
8.3.5：提高聆聽(tīng)的技巧
8.3.6：團隊的有效溝通
建立溝通渠道
構建緊密矩陣
保證溝通質(zhì)量
排除溝通障礙
促成意見(jiàn)統一
籌備有效會(huì )議
8.3.7：產(chǎn)生沖突六因素
進(jìn)度計劃
資源分配
優(yōu)先級別
技術(shù)觀(guān)點(diǎn)
行政導向
人際關(guān)系
8.3.8：解決沖突五形式
強制執行
主動(dòng)解決
調和斡旋
撤退回避
妥協(xié)折衷
8-4 報告與會(huì )議管理
8.4.1：口頭報告的形式
口頭匯報
口頭建議
口頭請示
8.4.2：書(shū)面報告的形式
1、書(shū)面報告的功能類(lèi)型
績(jì)效報告
建議報告
評估報告
2、書(shū)面報告表現形式
文稿形式
報表形式
圖形形式
8.4.3：書(shū)面報告的技巧
第一個(gè)層次是概要部分
第二個(gè)層次是主體部分
第三個(gè)層次是附件部分
8.4.4：會(huì )議籌備與管理
啟動(dòng)會(huì )議
評審會(huì )議
協(xié)調會(huì )議
策劃會(huì )議
8.4.5：會(huì )議溝通的優(yōu)劣
8.4.6：書(shū)面溝通的優(yōu)劣
8.4.7：網(wǎng)絡(luò )溝通的優(yōu)劣
8-5 項目的文檔管理
8.5.1：檔案系統的建立
8.5.2：檔案的檢索系統

單元九 項目供應管理
9-1 項目供應管理概論
9．1．1 資源獲得性供應管理
外購
外包
外租
9．1．2 供應管理的重要意義
9．1.3供應鏈涉及的干系人
9．1．4 供應鏈形成的三要素
信息
標準
利益
9．1.5項目供應管理全過(guò)程
供應管理決策
制定采購計劃
實(shí)施采購計劃
合同跟進(jìn)收尾
9-2 供應的決策和計劃
9．2.1 項目供應計劃的編制
采購計劃編制的輸入依據：
組織過(guò)程資產(chǎn)
資源需求計劃
項目范圍說(shuō)明
其他管理計劃
風(fēng)險識別清單
事業(yè)環(huán)境因素
外部約束條件
市場(chǎng)行情信息
計劃假設前提
采購供應計劃的輸出結果：
自制或外購的決策
采購管理計劃
采購需求計劃
采購作業(yè)計劃
采購標準化文件
采購要求說(shuō)明
計劃變更申請
招標評估標準
9．2.2 供應管理的根本決策
質(zhì)量因素
成本因素
工期因素
最優(yōu)化的三個(gè)基本判斷：
相對分工優(yōu)勢
相對約束剛性
相對交易風(fēng)險
9．2.3 采購決策的基本要點(diǎn)
9．2.4 選擇適當產(chǎn)品的原則
符合性
規范性
經(jīng)濟性
通用性
可獲性
擴展性
9．2.5 爭取有利的合同價(jià)格
1、固定價(jià)格合同：
2、單位價(jià)格合同：
3、浮動(dòng)價(jià)格合同：
4、成本補償價(jià)格：
9．2.6 最佳訂貨批量與周期
訂貨批量及比例的最優(yōu)化
供貨的及時(shí)性和準時(shí)性
供貨嚴格符合質(zhì)量標準
9．2.7 供應商的評估與選擇
9．2.8 爭取有利的交易條件
包裝要求
運輸保險
交貨地點(diǎn)
檢驗方式
支付方式
售后服務(wù)
違約處理
生效條件
9-3 采購的實(shí)施與管理
9．3.1 采購實(shí)施的交易流程
發(fā)盤(pán)詢(xún)價(jià)
獲得報價(jià)
供方評審
還盤(pán)討價(jià)
談判簽約
審批把關(guān)
9．3.2 采購實(shí)施的管理流程
采購申請程序
咨詢(xún)評審程序
付款審批程序
簽約審批程序
9．3.3 市場(chǎng)行情調研與詢(xún)價(jià)
招標邀請書(shū)（IFB）
報價(jià)邀請書(shū)（RFQ）
征詢(xún)建議書(shū)（RFP）
談判邀請書(shū)（IFN）
9．3．4 采購合同的基本條款
9．3.5 合同洽談與談判技巧
第一步：偵查。
第二步：備戰。
第三步：演習。
第四步：戰斗。
主場(chǎng)做東。
少說(shuō)多聽(tīng)。
合作誠意。
旁敲側擊；
黑白換臉。
進(jìn)退有據。
最后通牒。
步步為營(yíng)。
迂回佯動(dòng)。
影子權威。
圍魏救趙。
9．3.6 供應鏈的建立與維護
1.庫存采購階段：
2.協(xié)同采購階段：
3.戰略合作階段：
9．3．7 項目招標模式與流程
公開(kāi)招標。
定向招標。
協(xié)議招標。
組織招標班子：
申請招標審批。
準備招標文件。
發(fā)布招標消息。
投標資格預審。
召開(kāi)標前會(huì )議。
接受投標書(shū)。
開(kāi)標。
詢(xún)標。
評標。
決標。
授標簽約。
其余事項。
9-4 采購的控制與收尾
9．4.1 供應系統的組織控制
集中簽約管理的優(yōu)點(diǎn)
集中簽約管理的缺點(diǎn)
9．4.2 采購合同的實(shí)施控制
進(jìn)度跟蹤。
績(jì)效跟蹤。
質(zhì)量控制。
付款控制。
變更控制。
解決糾紛。
9．4．3 采購合同的收尾管理
貨品驗收。
尾款支付。
合同存檔。
合同審計。

單元十 項目風(fēng)險管理
10-1 風(fēng)險的概念
10.1.1：項目風(fēng)險的定義
外因。
內因。
結果。
10.1.2：風(fēng)險的認知狀態(tài)
在完全沒(méi)有信息的狀態(tài)下。
在部分掌握信息的狀態(tài)下。
在完全掌握信息的狀態(tài)下。
10.1.3：項目風(fēng)險的分類(lèi)
認識風(fēng)險；
決策風(fēng)險；
控制風(fēng)險；
10.1.4：項目風(fēng)險的特征
1.風(fēng)險發(fā)生的隨機性。
2.風(fēng)險后果的相對性。
3.風(fēng)險發(fā)展的漸變性。
10.1.5：風(fēng)險管理三階段
在風(fēng)險的潛伏階段：
1.識別潛在的風(fēng)險。
2.規避和轉移風(fēng)險。
3.準備風(fēng)險應對方案和危機處理預案。
在風(fēng)險的發(fā)生階段：
1.選擇和實(shí)施風(fēng)險應對預案。
2.采取權宜措施緩解風(fēng)險。
3.采取補救措施抵消損失。
在風(fēng)險的后果階段：
1.選擇和實(shí)施危機處理預案。
2.實(shí)施災難救助措施。
3.資料存檔總結教訓。
10.1.6：風(fēng)險管理的目標
盡早識別項目的各種風(fēng)險。
盡力避免風(fēng)險事件的發(fā)生。
盡量降低風(fēng)險造成的損害。
盡責總結風(fēng)險帶來(lái)的教訓
10-2 風(fēng)險的識別
10.2.1：風(fēng)險識別的過(guò)程
項目范圍說(shuō)明。
集成管理計劃。
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過(guò)程資產(chǎn)。
10.2.2：風(fēng)險識別三段論
10.2.3：風(fēng)險識別的結果
顯性風(fēng)險。
潛在風(fēng)險。
風(fēng)險征兆。
10.2.4：風(fēng)險因素分析法
10.2.5：過(guò)程跟蹤分析法
10.2.6：風(fēng)險識別流程圖
10.2.7：頭腦風(fēng)暴識別法
10.2.8：風(fēng)險孕育的溫床
順境。
麻木。
僵化。
10-3 風(fēng)險的評估
10.3.1：風(fēng)險評估的過(guò)程
組織過(guò)程資產(chǎn)。
識別風(fēng)險清單。
項目投資者或發(fā)起人的風(fēng)險承受能力。
10.3.2：風(fēng)險評估的指標
風(fēng)險發(fā)生的可能性。
風(fēng)險后果的危害性。
對風(fēng)險的預測能力。
風(fēng)險發(fā)生的時(shí)間段。
對風(fēng)險的承受能力。
風(fēng)險可換取的收益。
10.3.3：風(fēng)險的概率評估
風(fēng)險發(fā)生幾率；
風(fēng)險危害程度；
風(fēng)險可檢測性；
10.3.5：加權平均量化表
10.3.6：盈虧平衡點(diǎn)分析
10.3.7：要素敏感性分析
10.3.8：風(fēng)險分析概率樹(shù)
10.3.9：階段性風(fēng)險分析
10-4 風(fēng)險的應對
10.4.1：風(fēng)險應對的過(guò)程
10.4.2：風(fēng)險承擔的底線(xiàn)
人的個(gè)性和心理素質(zhì)。
對獲取收益的期望值。
衡量風(fēng)險的價(jià)值尺度。
10.4.3：風(fēng)險應對的措施
1、分散風(fēng)險型
2、轉移風(fēng)險型
3、降低風(fēng)險型
4、緩解風(fēng)險型
5、限制風(fēng)險型
6、承受風(fēng)險型
10.4.4：風(fēng)險的應對機制
風(fēng)險應對領(lǐng)導架構。
風(fēng)險信息處理系統。
風(fēng)險應對的資源儲備。
10-5 風(fēng)險的控制
10.5.1：風(fēng)險控制的過(guò)程
10.5.2：風(fēng)險的管理計劃
風(fēng)險防范計劃。
風(fēng)險監控計劃。
風(fēng)險應對計劃。
風(fēng)險善后計劃。
10.5.3：風(fēng)險的控制系統
1.信息系統。
2.責任制度。
3.預警指標。
4.應急預案。
5.時(shí)間安排。
6.操作規程。
10.5.4：風(fēng)險控制的流程
6.6 實(shí)戰演練(9)：工程項目風(fēng)險識別與分析會(huì )

單元十一 工程項目收尾管理
11.1 工程項目收尾的活動(dòng)
什么是項目收尾？
項目提前終止的原因
項目收尾的目的
11.2 工程項目收尾流程
項目可交付成果正式驗收
移交產(chǎn)品/服務(wù)/成果
項目慶祝會(huì )
項目后評估
11.3 工程項目經(jīng)驗總結會(huì )
11.4 實(shí)際案例10：某工程項目總結報告

單元十二 工程項目管理實(shí)際工作問(wèn)題和困難研討與點(diǎn)評
12.1 工程項目管理實(shí)際工作問(wèn)題和困難研討
學(xué)員匿名寫(xiě)下自己在實(shí)際項目管理工作中的問(wèn)題和困難
小組研討與點(diǎn)評
8.2 講師點(diǎn)評實(shí)際問(wèn)題與困難

單元十三 總結與回顧
13.1 講師回顧與總結課程知識點(diǎn)
13.2 學(xué)員總結課程要點(diǎn)并制定課后行動(dòng)計劃
13.3 自由問(wèn)題解答Q&A

 

一、講師簡(jiǎn)介：

著(zhù)名項目管理實(shí)戰導師
平衡管理模式創(chuàng )始人
國際注冊管理咨詢(xún)師（CMC）
國家外專(zhuān)局項目管理PMP培訓師
高級企業(yè)管理培訓師
香港大術(shù)國際管理學(xué)院院長(cháng)
中國煙草、國家電網(wǎng)、中國煤炭、中國石油特聘培訓師

魏老師擁有超過(guò)30年的項目管理、咨詢(xún)和培訓實(shí)戰經(jīng)驗，先后曾擔任國家電網(wǎng)、中國水電建設集團、中國瑞林工程技術(shù)集團等國家大型企業(yè)的項目高管，曾親自領(lǐng)導完成多個(gè)大型、特大型工程建設項目，魏老師精通國際國內成熟的項目管理流程和管理理念。親自領(lǐng)導和參與國內數十項重大工程項目管理，業(yè)務(wù)橫跨能源、煙草、工程、家居、化工、IT等多個(gè)行業(yè)，具有豐富的項目經(jīng)營(yíng)管理和咨詢(xún)培訓經(jīng)驗。
魏老師在授課中采用咨詢(xún)式培訓理念，強調講師前期直接參與培訓需求分析和確認，在課堂中設置工作實(shí)際問(wèn)題研討和點(diǎn)評環(huán)節，突出培訓的實(shí)用性和針對性。魏老師善于溝通分享，富于激情，課堂氣氛活躍，與學(xué)員互動(dòng)性強，教學(xué)全程采用研討會(huì )式、實(shí)戰演練，并引入豐富的案例分析，擅長(cháng)將理論與實(shí)際緊密結合。
魏老師用三十多年的一線(xiàn)管理和實(shí)戰經(jīng)驗，講授課程緊密結合企業(yè)現狀，極具實(shí)戰價(jià)值，蜚聲業(yè)界，受到廣大學(xué)員的一致好評，課程開(kāi)辦十余年，學(xué)員超過(guò)20萬(wàn)。親自幫助和指導一批上至數十億、下至數千萬(wàn)元資產(chǎn)的成功企業(yè)。

 

二、主講課程
1、通用/行業(yè)項目管理
A. PMP認證考前
培訓課程 B. 項目管理實(shí)戰演練/
成功的項目管理 C. 良好的溝通是項目管理的潤滑劑 D. 新任項目經(jīng)理的
全面修煉
E. 項目管理團隊執行力訓練營(yíng) F. 項目計劃與控制/
項目進(jìn)度成本管理 G. 客戶(hù)定制化項目管理課程 H. 全能型項目經(jīng)理實(shí)戰訓練
2、工程/施工項目管理
A. 工程/施工項目管理實(shí)戰訓練 B. 項目經(jīng)理核心管理技能訓練 C. 項目風(fēng)險管理實(shí)務(wù) D. 項目計劃與控制管理實(shí)戰
E. 項目質(zhì)量管理實(shí)戰 F. 項目管理溝通技巧及文檔管理 G. 項目成本與預算管理 H. 高績(jì)效項目團隊建設
I. 項目總承包管理實(shí)戰 J.項目物資采購與供應管理 K. 項目現場(chǎng)簽證管理 L. 項目招投標管理工具與模板

電力服務(wù)客戶(hù)：西北電網(wǎng)公司 、甘肅省電力公司部分 、陜西省電力公司部分單位 、寧夏電力公司部分單位 、西安供電局 、中國水電集團部分單位 、神華集團部分單位 、二灘水電站 、中國電網(wǎng)連云港供電公司、新樂(lè )電力供電公司、趙縣電力供電公司、黃驊電力供電公司、贊皇電力供電公司、新樂(lè )電力供電公司、烏魯木齊供電公司 、秦嶺電廠(chǎng) 、渭河電廠(chǎng)、 陜煤集團、 華煤集團下屬電廠(chǎng) 、國家電網(wǎng)西安公司，西電集團等 

• 全能型車(chē)間主任管理與創(chuàng )新

   

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