海外工程項目管理

Ø  地區經(jīng)濟和跨國項目戰略

Ø  海外工程的特點(diǎn)

工程規模、行業(yè)價(jià)值、戰略效益

專(zhuān)業(yè)分布和市場(chǎng)分布

Ø  國際承包項目的分類(lèi)

DDB：設計-招標-建造模式

設計、施工總承包

EPC交鑰匙工程

BOT及其變種

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  跨國項目面臨的4個(gè)挑戰

Ø  建設項目與生產(chǎn)運營(yíng)的不同

Ø  海外大項目：項目集管理思路

Ø  海外多項目：項目取舍和組合管理思路

Ø  國際工程建設項目的瓶頸在哪里

來(lái)自市場(chǎng)、政府、環(huán)境的三重壓力

業(yè)主或客戶(hù)日益增長(cháng)的定制需求

當技術(shù)不再萬(wàn)能

跨專(zhuān)業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來(lái)的難題

Ø  完善體系，成為國際一流的建設項目企業(yè)

l  案例研討

ü  歐美建設工程現狀

ü  PMP認證對國際工程項目的規范和推動(dòng)

ü  太平洋島國的BOT電力項目

ü  BP在海外的項目所面臨的頭疼問(wèn)題

ü  老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程

ü  發(fā)展商同承包商的微妙矛盾

l  情景實(shí)踐

ü  選擇項目承包模式

ü  從三個(gè)方向找項目

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程

PMI五大過(guò)程組和九大技能領(lǐng)域

專(zhuān)項工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

專(zhuān)項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購

整體管理與各專(zhuān)項工作的交叉

做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳

Ø  啟動(dòng)項目：良好開(kāi)端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實(shí)施的關(guān)鍵——執行力

項目實(shí)施的工作重點(diǎn)

執行到位：既要硬技能又要軟技能

個(gè)人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒(méi)用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關(guān)鍵任務(wù)

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開(kāi)始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏(yíng)收尾，經(jīng)驗傳承

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  德國人在一線(xiàn)現場(chǎng)和二線(xiàn)辦公室的時(shí)間

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

ü  競爭對手居然比我們快了兩個(gè)月！

ü  關(guān)鍵時(shí)刻有人撂挑子

l  情景實(shí)踐

ü  制定海外工程建設項目的整體計劃書(shū)

ü  臨近竣工，客戶(hù)卻提出重大變更

Ø  項目風(fēng)險：是威脅，也是機會(huì )

Ø  如何識別海外工程項目風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內部風(fēng)險和外部風(fēng)險

業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險

Ø  PLESC工具：海外工程的風(fēng)險來(lái)源分析

政治因素

法律因素

經(jīng)濟因素

社會(huì )因素

文化因素

Ø  深度解剖不定因素，把握項目決策風(fēng)險

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹(shù)

Ø  海外工程的投資融資風(fēng)險和財務(wù)決策

機會(huì )成本和沉沒(méi)成本

資金的時(shí)間價(jià)值

盈虧平衡分析

Ø  海外工程的風(fēng)險管理步驟

風(fēng)險識別和定位

風(fēng)險評估：先定性，再定量

確定每一個(gè)風(fēng)險的概率和影響

用EMV工具劃分風(fēng)險等級

用Parato方法對風(fēng)險排序

取舍有道：開(kāi)發(fā)5種風(fēng)險應對策略

Ø  心理因素對項目決策者的奇妙影響

風(fēng)險喜好者和風(fēng)險厭惡者

獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤

期望貨幣值并沒(méi)有起作用

Ø  海外工程的風(fēng)險防控

招投標風(fēng)險

合同風(fēng)險和索賠風(fēng)險

成本控制風(fēng)險

進(jìn)度風(fēng)險

采購與物流風(fēng)險

質(zhì)量和安全風(fēng)險

人員風(fēng)險

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的多國合作項目

ü  QRM風(fēng)險防控體系

ü  非洲紅土壤導致索賠無(wú)望

ü  不可能的工程截止日期

ü  癱瘓后重建的BOT工廠(chǎng)項目

l  情景實(shí)踐

ü  為你的海外項目開(kāi)發(fā)風(fēng)險防范措施

ü  賭一把

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  世界級難題：客戶(hù)或政府為什么老是在變

Ø  識別客戶(hù)需求，明確項目范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專(zhuān)家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解跨國項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  海外項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶(hù)心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶(hù)想要的

ü  誰(shuí)敢承接奧運工程

ü  你什么時(shí)候把WBS交給我？

ü  讓下包服你

l  情景實(shí)踐

ü  為海外項目開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類(lèi)

Ø  世界上能按時(shí)完成的項目百分比是多少

Ø  確定跨國項目的任務(wù)依賴(lài)關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò )圖技術(shù)開(kāi)發(fā)海外項目進(jìn)度

前導圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  利用Project進(jìn)度報表應對中外不同人士

Ø  跨國項目關(guān)鍵節點(diǎn)的設置和把控

Ø  海外項目的進(jìn)程跟蹤和變更控制

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來(lái)自市場(chǎng)或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當業(yè)主提出不可能的竣工日期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會(huì )

ü  意大利供貨商說(shuō)可以提前

ü  香港機場(chǎng)開(kāi)通時(shí)間的錯誤選擇

l  情景實(shí)踐

ü  編制海外工程項目進(jìn)度計劃

ü  四種任務(wù)關(guān)系和前導圖開(kāi)發(fā)

Ø  項目概算與項目預算有什么不同？

Ø  國際工程不同階段的估算精度

粗量級

預算級

精確級

Ø  海外項目常用估算方法

類(lèi)推比較和最佳猜測

供應商投標法

專(zhuān)家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  國際工程造價(jià)的內容和步驟

建設工程費

安裝工程費

設備及工器具購置費

與土地、建設、生產(chǎn)相關(guān)的費用

預備費

建設期利息和項目流動(dòng)資金

工程量清單造價(jià)

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  重視工時(shí)費率，考核成本績(jì)效

Duration

Availability

Utilization

Ø  海外項目跟蹤和控制的有力工具：掙值法

計劃價(jià)值PV

實(shí)現價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)AC

階段結算與竣工決算

Ø  國際項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅動(dòng)

l  案例研討

ü  50億當擺設，資金短缺的惡果

ü  西亞地鐵為什么造價(jià)過(guò)高

ü  業(yè)主大樓搬遷項目的估算失誤

ü  基于工時(shí)成本的項目考評體系

ü  比爾蓋茨為何在停車(chē)場(chǎng)徘徊

l  情景實(shí)踐

ü  制定海外項目預算和工程量清單造價(jià)

ü  掙值計算演練

Ø  海外項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經(jīng)理的工作角色和職責

Ø  工程項目班子組建和人員配置

Ø  RAM工具：分配項目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  跨國項目管理辦公室PMO的建制

Ø  組織架構對項目的影響

發(fā)揮職能型架構的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢

在矩陣型架構中靈活生存

用項目型架構攻關(guān)重大項目

Ø  管好虛擬團隊，決勝海外項目

Ø  團隊發(fā)展階段及其對應的管理方式

形成階段

振蕩階段

規范階段

高產(chǎn)階段

Ø  海外工程項目人員的績(jì)效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  如何讓權力施展得恰到好處

Ø  國際化職業(yè)項目經(jīng)理的15項必備素質(zhì)

l  案例研討

ü  工程經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的沖突及化解

ü  從書(shū)呆子到工作狂

ü  世界最佳項目經(jīng)理是誰(shuí)

ü  IBM的立體矩陣結構和PM的職業(yè)道路

l  情景實(shí)踐

ü  用RAM分配跨國項目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  海外項目質(zhì)量：滿(mǎn)足還是超過(guò)？

Ø  QHSE：質(zhì)量安全管理概述

Ø  工程項目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線(xiàn)性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  國際工程質(zhì)量的過(guò)程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  問(wèn)題項目分類(lèi)

Ø  海外項目驗收中的質(zhì)量問(wèn)題處置技巧

Ø  工程項目質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚(yú)翅圖

準時(shí)化和零庫存

標桿管理

七點(diǎn)原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升建設項目的成功率

連續改進(jìn)

6 Sigma管理

TQC全面質(zhì)量管理

Ø  海外工程安全事故分類(lèi)和處理

Ø  項目安全控制的手段和措施

安全第一就安全了嗎？

工程項目的5S現場(chǎng)施工管理

l  案例研討

ü  老外監理：不排隊，別想進(jìn)現場(chǎng)！

ü  工程豆腐渣，彩虹不是橋

ü  一根電纜擊倒20人

ü  行業(yè)老大正在使用中的5級QA體系

ü  一把火燒斷4根鋼筋柱

ü  一腳踏空一條命

l  情景實(shí)踐

ü  2-8因果圖：對海外工程質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)刀

ü  紅豆實(shí)驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  跨國項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  海外項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目管理信息系統(PMIS)

Ø  國際項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶(hù)匯報

Ø  基于KPI的項目績(jì)效報告

Ø  跟蹤與匯報：從50-50到0-100

Ø  勤請示多匯報好不好？

Ø  與國外政府、國際機構及外方人士溝通技巧

了解特點(diǎn)：國際溝通機制

積極傾聽(tīng)：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

Ø  海外項目干系人協(xié)調技巧

跨國項目干系人識別

干系人利益分析

沖突管理和問(wèn)題解決

海外人際關(guān)系技巧

Ø  國際項目會(huì )議管理技巧

項目會(huì )議非開(kāi)不可嗎？

會(huì )議議程和會(huì )議紀要

演講和說(shuō)服技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

各地文化習俗

外國人的好惡

老外如何看中國人

l  案例分析

ü  海外EPC項目的沖突協(xié)調

ü  美國工程局的項目跟蹤體系

ü  大型項目用工數據為何不被認帳？

ü  普華永道的7－key項目報告

l  實(shí)踐活動(dòng)

ü  海外項目審計演練

ü  A4紙的不同結局

ü  面對國外客戶(hù)的告狀

ü  現在說(shuō)得輕巧，當初你在哪里？

Ø  FIDIC（菲迪克）合同標書(shū)分類(lèi)

電氣與機械工程合同條件與條款

生產(chǎn)設備和設計-施工合同條件與條款

土木工程施工合同條件與條款

設計采購施工（EPC）合同條件與條款

簡(jiǎn)明合同格式

Ø  FIDIC合同三方的關(guān)系

業(yè)主

承包商

工程師/監理

Ø  FIDIC招標程序和方法

刊登采購總公告(GPN)

資格預審

編制招標文件

刊登具體招標通告

發(fā)售標書(shū)

組織現場(chǎng)勘查

答疑和澄清

接受投標

開(kāi)標、評標、授標

簽訂合同

Ø  國際競爭性招標

Ø  所在國國內競爭性招標

Ø  FIDIC投標程序和方法

搜索市場(chǎng)機會(huì )

分析客戶(hù)和對手，作出投標決策

準備資格預審材料

購買(mǎi)標書(shū)

現場(chǎng)考察

質(zhì)疑

準備標書(shū)：商務(wù)標、技術(shù)標

投標、遞交保函

合同談判

簽訂合同

Ø  FIDIC招投標注意要點(diǎn)

改變習慣，適應FIDIC評標標準

每個(gè)國家都有它的國情

價(jià)格一定取勝嗎？

千辛萬(wàn)苦，別栽在廢標上

小心招標方的補充修改意見(jiàn)

發(fā)達國家也有損招

假如是世界銀行貸款項目……

l  案例研討

ü  南美動(dòng)蕩時(shí)期的國際招標項目

ü  世行貸款項目的招投標

ü  0.25美元導致一億標的流產(chǎn)

ü  FIDIC招標：低價(jià)競爭栽倒在非洲原野上

l  情景實(shí)踐

ü  標書(shū)應答

ü  到基地去現場(chǎng)勘查

Ø  FIDIC合同的目的及要素

Ø  商務(wù)標和技術(shù)標的區別

Ø  編制專(zhuān)業(yè)規范的項目標書(shū)及合同

如何編寫(xiě)商務(wù)條款

如何編寫(xiě)技術(shù)條款

如何準備附件

Ø  三類(lèi)主要合同類(lèi)型及其計算方法

單價(jià)合同

成本報銷(xiāo)合同

固定價(jià)或總價(jià)合同

Ø  國際商務(wù)談判的原則

Ø  海外項目合同談判的五個(gè)階段

Ø  海外項目談判的計謀和技巧

如何組織理想的項目談判班子

如何制定可行的談判策略

討價(jià)還價(jià)的技巧

讓步的訣竅

如何化解僵局

電話(huà)商談也能致勝

Ø  各國商界人士的談判風(fēng)格和應對技巧

歐洲人的談判套路和對策

美國人的談判手段和對策

亞洲各國商人的不同伎倆和對策

阿拉伯人的談判習慣和對策

l  案例研討

ü  西亞機電成套公司轉嫁FAC條款

ü  財富百強企業(yè)的合同范本

ü  最低報價(jià)的承包商一下飛機跟你搞什么

ü  令人震驚的國際項目談判情報刺探

l  情景實(shí)踐

ü  利潤分享型合同的計算

ü  當談判發(fā)生嚴重沖突：你我都要這筆錢(qián)