實(shí)戰項目管理

Ø  市場(chǎng)對項目管理的需求為何指數級增長(cháng)

Ø  CEO為什么要將公司轉型為項目型的公司

Ø  傳統運營(yíng)管理的死角在哪里

Ø  來(lái)自產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø  企業(yè)戰略和項目實(shí)施

Ø  項目經(jīng)濟與吸引眼球

Ø  當技術(shù)不再萬(wàn)能

Ø  面向客戶(hù)需要的項目管理

l  案例研討

ü  PMI的故事以及PMP認證

ü  制造商同銷(xiāo)售商的微妙矛盾

ü  全球8大 IT巨擘的核心戰略

ü  寶潔多品牌產(chǎn)品發(fā)展戰略

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  Bridge實(shí)景項目演練

ü  從三個(gè)方向找項目

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  項目面臨的四種挑戰

Ø  生產(chǎn)運營(yíng)和項目實(shí)施的區別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程

PMI五大過(guò)程組和九大技能領(lǐng)域

專(zhuān)項工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

專(zhuān)項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購

整體管理與各專(zhuān)項工作的交叉

做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳

Ø  啟動(dòng)項目：良好開(kāi)端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實(shí)施的關(guān)鍵——執行力

項目實(shí)施的工作重點(diǎn)

執行到位：既要硬技能又要軟技能

個(gè)人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒(méi)用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關(guān)鍵任務(wù)

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開(kāi)始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏(yíng)收尾，經(jīng)驗傳承

Ø  項目集和項目組合管理思路

可行性決策，多項目取舍

協(xié)調管理，降本增效

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  新品開(kāi)發(fā)立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  德國人在一線(xiàn)現場(chǎng)和二線(xiàn)辦公室的時(shí)間

ü  競爭對手居然比我們快了兩個(gè)月！

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

ü  關(guān)鍵時(shí)刻有人撂挑子

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目設定項目目標

ü  制定項目整體計劃書(shū)

ü  項目臨近結束，客戶(hù)居然說(shuō)要變更

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  世界級難題：用戶(hù)或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶(hù)需求，明確任務(wù)范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專(zhuān)家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶(hù)心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶(hù)想要的

ü  識別客戶(hù)軟性需求

ü  體驗、體驗、再體驗

ü  Johnson系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多項目管理

ü  誰(shuí)敢承接鳥(niǎo)巢工程

ü  用WBS讓下包言聽(tīng)計從

ü  你什么時(shí)候把“任務(wù)分解表”交給我？

ü  如何讓供應商服你

ü  西門(mén)子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  面對巨量庫存積壓

ü  咨詢(xún)顧問(wèn)的忽悠

ü  鐵路警察各管一段：上海地鐵的細節問(wèn)題

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目開(kāi)發(fā)一個(gè)到位的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類(lèi)

Ø  世界上能按時(shí)完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務(wù)依賴(lài)關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò )圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度

前導圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  關(guān)鍵節點(diǎn)的設置和把控

階段交付點(diǎn)

多方接口點(diǎn)

技術(shù)難點(diǎn)

測試驗收點(diǎn)

Ø  如何用MS Project形成報表、溝通進(jìn)展

Ø  項目進(jìn)程跟蹤和變更控制

項目實(shí)施中，何時(shí)最容易產(chǎn)生沖突

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進(jìn)程跟蹤和有效的控制節點(diǎn)

化解來(lái)自市場(chǎng)或管理層的時(shí)間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領(lǐng)導提出不可能的竣工截至日期

ü  南北高架快速道路的進(jìn)度悖論

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會(huì )

ü  客戶(hù)強烈要求再加快一天

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  項目究竟是工具做的、還是人做的？

ü  從串行研發(fā)到并行研發(fā)

ü  一天不見(jiàn)心發(fā)慌

ü  開(kāi)工很久了，項目經(jīng)理居然沒(méi)到場(chǎng)

ü  意大利供應商說(shuō)可以幫你提前

ü  證券交易所門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的改造

ü  九個(gè)省的并發(fā)工程：北方電信整合

ü  投產(chǎn)日碰上大冬天

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目編制進(jìn)度計劃

ü  任務(wù)依賴(lài)關(guān)系大辯論

ü  開(kāi)發(fā)前導圖，抓住關(guān)鍵路徑

Ø  項目投資分析和財務(wù)決策

機會(huì )成本，如何取舍

沉沒(méi)成本的干擾

凈現值

投資回報(ROI)，看靜態(tài)還是看動(dòng)態(tài)

如何發(fā)現盈虧平衡點(diǎn)

Ø  產(chǎn)品定價(jià)、工程造價(jià)應考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預算有何區別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實(shí)用估算方法和工具

類(lèi)推比較和定額測算

供應商投標法

專(zhuān)家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  D2C——面向成本設計法

成本驅動(dòng)器識別

性能放棄

D2C實(shí)施流程

Ø  VE——價(jià)值工程

使用價(jià)值、成本價(jià)值、聲望價(jià)值

VE功能-成本分析法

Ø  跟蹤到時(shí)間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  資源調配與成本控制

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價(jià)值PV

實(shí)現價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅動(dòng)

l  案例研討

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü  聽(tīng)說(shuō)香港那邊清倉大甩賣(mài)

ü  比爾蓋茨會(huì )為10美金停車(chē)費徘徊嗎？

ü  辦公室搬遷項目的估算失誤

ü  家用產(chǎn)品功能-成本分析示例

ü  樓地面的工程量清單造價(jià)

ü  4個(gè)點(diǎn)擊帶來(lái)的收益

ü  大師級高手的不可預見(jiàn)費用預留

ü  航天探測器的D2C研發(fā)控制

ü  從性能設計到成本設計

ü  50億當擺設：三峽治污資金短缺的惡果

ü  誤打誤撞的免費節能項目

ü  H9導彈：自主研發(fā)，省錢(qián)到永遠

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目制定預算

ü  索環(huán)鉸鏈產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值工程

ü  Delphi技術(shù)實(shí)戰模擬

ü  掙值控制演練

Ø  項目人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn)

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動(dòng)績(jì)效

Ø  職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

善于領(lǐng)導團隊、激勵員工

擅長(cháng)人際溝通、工作協(xié)調和問(wèn)題解決

觀(guān)念更新，目的明確，自覺(jué)主動(dòng)

誠實(shí)，敬業(yè)，負責

高效執行，面向結果，能夠出業(yè)績(jì)

Ø  項目班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經(jīng)理的角色和職責

項目成員的配置和職責

用RAM工具分配項目任務(wù)

Ø  管理層項目把控能力的提升

管理高層在項目中該做哪些事

項目管理辦公室PMO的作為

OPM3：組織級項目管理成熟度

不同組織機制下的項目開(kāi)展和資源安排

Ø  采用合適的管理機制，使項目績(jì)效倍增

職能型架構：發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢

矩陣型架構：資源重用，靈活生存

項目型架構：圍繞市場(chǎng)，重點(diǎn)攻關(guān)

Ø  項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征

形成

振蕩

規范

高產(chǎn)

Ø  用情景領(lǐng)導手段管理不同成熟度的團隊

Ø  團隊章程和項目紀律

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  項目人員的績(jì)效考核

產(chǎn)出率考核法：工時(shí)與費率

一紙鑒定法：評估、結算和獎勵

Ø  如何提升項目領(lǐng)導力和執行力

項目環(huán)境下PM地位的特殊性

靠職務(wù)權，還是靠影響力

對PM的高素質(zhì)與高技能要求

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的權威，凸顯你的價(jià)值

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü  銷(xiāo)售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü  誰(shuí)是最佳項目經(jīng)理

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績(jì)效考評

ü  波音公司的產(chǎn)品團隊演變

ü  從書(shū)呆子到工作狂

ü  晝夜協(xié)同作戰的一線(xiàn)團隊和離岸團隊

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM配置人員、分配項目任務(wù)

ü  PM要不要懂技術(shù)？

ü  項目經(jīng)理和公司總裁誰(shuí)的能量大？

ü  方塊拼接

ü  項目為什么特別需要團隊？

Ø  項目風(fēng)險：是威脅，也是機會(huì )

Ø  風(fēng)險三要素

Ø  可行性研究和項目決策

項目組合選擇和優(yōu)先級

機會(huì )發(fā)掘和威脅規避

多標準評分矩陣

最敏感的問(wèn)題在哪里：龍卷風(fēng)工具

決策樹(shù)和決策心理

從初步可研到詳細可研

Ø  人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  項目風(fēng)險觸發(fā)器

Ø  如何識別項目中的過(guò)程風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內部風(fēng)險和外部風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險因子和管理風(fēng)險因素

投機風(fēng)險與純粹風(fēng)險

二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險

Ø  風(fēng)險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø  五大風(fēng)險應對和防范策略

規避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  風(fēng)險的連續監控

內部風(fēng)險控制：SCQHT

外部風(fēng)險防范：SPMP

三大主風(fēng)險的防控：時(shí)間、成本、人員

安全風(fēng)險防范

風(fēng)險日志：動(dòng)態(tài)風(fēng)險控制

用風(fēng)險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點(diǎn)項目

ü  墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現的潛在風(fēng)險

ü  豆腐渣工程的風(fēng)險心理

ü  政府是如何驅使白領(lǐng)瘋狂購房的

ü  看上去很美

ü  項目管理業(yè)界老大的風(fēng)險管控體系

ü  登峰造極之后的駐留風(fēng)險

ü  塔吊傾翻了

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目識別風(fēng)險、開(kāi)發(fā)防范措施

ü  野外生存

ü  你是冒險家還是保守者

ü  賭一把

ü  決策樹(shù)助你開(kāi)拓市場(chǎng)/研發(fā)新品/建設投資

ü  項目為何特別易受風(fēng)險影響

Ø  項目質(zhì)量：滿(mǎn)足還是超過(guò)？

Ø  VOC——項目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線(xiàn)性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量的過(guò)程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  質(zhì)量控制的工具和技巧

樣本檢測

20-80原則

魚(yú)翅圖

準時(shí)化和零庫存

七點(diǎn)原則

質(zhì)量功能部署QFD

Ø  缺陷等級、問(wèn)題可控性及解決辦法

Ø  利用質(zhì)量管理提升項目成功率

TQC——全面質(zhì)量管理

標桿管理

6 Sigma管理

連續改進(jìn)

l  案例研討

ü  我倒，我真的倒了

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  戴明是如何讓日本人折服的

ü  老外監理：不排隊，別想進(jìn)現場(chǎng)！

ü  彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

ü  海爾砸冰箱

ü  業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級QA體系

ü  豐田汽車(chē)的看家寶

ü  燕子向你道歉：不利情況下如何吸引客戶(hù)

ü  白色金盞花——歷時(shí)20年的持續改進(jìn)

ü  萬(wàn)科為何學(xué)惠普

ü  帕爾地公司以誰(shuí)為榜樣?

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  拿你的項目質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)刀

ü  項目質(zhì)量因果分析

ü  紅豆實(shí)驗

ü  臨走時(shí)，PM移交了四個(gè)問(wèn)題

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

倡導及時(shí)、坦誠的信息流通

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目審查技巧

自查和互查

重點(diǎn)關(guān)注哪幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標

泛泛詢(xún)問(wèn)vs深度質(zhì)詢(xún)

進(jìn)展報告工具：從50-50到0-100

Ø  項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶(hù)匯報

Ø  跨部門(mén)工作協(xié)調和沖突解決

Johari窗口工具：沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

Ø  與棘手部門(mén)、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽(tīng)：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

換位思考：同理心妙用

Ø  項目會(huì )議管理技巧

如何使議程緊湊

如何讓演講更有吸引力

如何說(shuō)服旁人

如何避免問(wèn)題扯皮

如何讓會(huì )議紀要發(fā)揮最大效力

Ø  項目干系人管理

干系人識別

工具：利益和關(guān)系矩陣

與干系人共同解決問(wèn)題

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  我的投訴和前者一樣

ü  美國制造局工程項目跟蹤體系

ü  現在說(shuō)得輕巧，當時(shí)你在哪里

ü  臨走時(shí)，PM移交了四個(gè)問(wèn)題

ü  項目會(huì )議非開(kāi)不可嗎？

ü  大型土木工程用工數據為何不被認帳？

ü  勤請示多匯報好不好？

ü  銀行客戶(hù)服務(wù)中心的宕機事件

ü   

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對你手頭的項目進(jìn)行端到端審計

ü  A4紙的不同結局

ü  部門(mén)協(xié)調中的同理心訓練

ü  面對客戶(hù)告狀

Ø  采購決策：外包、引進(jìn)、還是自主研發(fā)？

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢(xún)價(jià)和報價(jià)

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  項目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區別

如何撰寫(xiě)SOW

三種主要的合同類(lèi)型及其計算

不同形式合同的風(fēng)險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時(shí)地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏(yíng)合同

Ø  供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進(jìn)度

如何考核下包工作績(jì)效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂(lè )意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢(qián)導致一億元標的流產(chǎn)

ü  最低報價(jià)的供應商一下飛機跟你搞什么

ü  癱瘓后重建的BOT電站項目

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

ü  卡住下包款項的手段與得失

ü  日本PM上山干什么？

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對你的項目進(jìn)行實(shí)戰招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢(qián)

ü  捆綁招標

Ø  MS Project項目管理軟件的操作界面

Ø  實(shí)用工具視圖

Ø  創(chuàng )建項目文件

Ø  創(chuàng )建和管理項目的任務(wù)

Ø  分解任務(wù)并完善WBS要素

Ø  安排任務(wù)工期

Ø  形成項目進(jìn)度計劃

Ø  分配項目資源

Ø  形成項目預算

Ø  跟蹤項目進(jìn)展狀況

Ø  分析和管理項目成本

Ø  輸出項目完成情況報表

l  案例研討

ü  商業(yè)大廈建筑施工項目

ü  電信臨時(shí)監控中心工程

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  上機實(shí)戰操作：用project編制項目范圍、進(jìn)度計劃及項目預算

Ø  課程測驗

Ø  試題點(diǎn)評