新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  生產(chǎn)運作和項目研發(fā)的區別

Ø  項目管理管什么、不管什么

Ø  業(yè)界領(lǐng)先的項目管理國際標準流程

PMI五大過(guò)程組

PMI九大管理技能領(lǐng)域

整體管理與各專(zhuān)項工作的交叉

Ø  如何在項目的不同生命周期從容周旋

立項：明確目標、制定章程、開(kāi)工啟動(dòng)

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實(shí)施：成功的關(guān)鍵在于執行力

控制：四種變更情景和階段門(mén)徑控制

收尾：驗收策略和項目傳承

Ø  項目失敗的經(jīng)驗教訓深度剖析

l  案例研討

ü  新品開(kāi)發(fā)立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手居然比我們快了兩個(gè)月！

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目制定整體計劃書(shū)

ü  項目臨近結束，客戶(hù)居然說(shuō)要變更

Ø  S曲線(xiàn)——新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)NPD生命周期

Ø  從戰略到項目

Ø  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本戰略

低成本戰略

差異化戰略

目標集聚戰略

速度領(lǐng)先戰略

Ø  產(chǎn)品戰略定位的SWOT技術(shù)

Ø  引進(jìn)、外包、還是自主研發(fā)？

Ø  項目選擇的財務(wù)指標及評價(jià)方法

Ø  產(chǎn)品立項篩選

冒泡法

權重法

矩陣評分模型

Ø  新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的十大敗因

Ø  如何對無(wú)效產(chǎn)品項目予以中止

l  案例分析

ü  IBM產(chǎn)品戰略定位和戰略組合

ü  美國36家高科技公司項目中止因素排序

ü  通用豪賭氫動(dòng)力車(chē)

ü  寶潔的差異化產(chǎn)品策略

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  一個(gè)眾說(shuō)紛紜的問(wèn)題

ü  多元化產(chǎn)品組合的冒泡法項目篩選

ü  用SWOT方法為本企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品定位

Ø  市場(chǎng)調研的流程

Ø  產(chǎn)品調研九大問(wèn)題

Ø  產(chǎn)品信息收集方法和客戶(hù)需求分析

Ø  定性調研方法

焦點(diǎn)小組訪(fǎng)談

投影技術(shù)

生理測量

Ø  定量調研方法

試驗法：試驗組和控制組

量表法：態(tài)度測量

抽樣技術(shù)：樣本測試

Ø  產(chǎn)品抽樣測試的典型樣本數

Ø  樣本報廢的處理

Ø  調查問(wèn)卷設計技巧

l  案例分析

ü  一份調研報告值多少錢(qián)？

ü  老子測兒子

ü  麥當勞奶昔

ü  開(kāi)放式問(wèn)題與封閉式問(wèn)題

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  IT客戶(hù)訪(fǎng)談的后遺癥

ü  樣本選擇練習

ü  民航客機飛行時(shí)的公用通信

ü  調查問(wèn)卷設計綜合練習

Ø  最最令產(chǎn)品經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  如何守住你的研發(fā)任務(wù)范圍

需求、除外、基準

Ø  識別用戶(hù)需求，明確項目范圍

Ø  5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專(zhuān)家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  新產(chǎn)品技術(shù)考證和產(chǎn)品定義

Ø  NPD開(kāi)發(fā)任務(wù)說(shuō)明書(shū)

Ø  FAST法和減件運行法

Ø  分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目范圍蔓延的危害在哪里

Ø  項目任務(wù)范圍控制技巧

世界級難題：用戶(hù)或管理層為什么老是在變

沒(méi)有WBS，你的進(jìn)度和預算都是假的

讓領(lǐng)導和客戶(hù)同自己默契的技巧

如何使客戶(hù)愿意為你簽字

既要懂得什么該做，也要懂得什么不該做

l  案例研討

ü  識別客戶(hù)軟性需求

ü  Johnson系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多項目管理

ü  你什么時(shí)候把WBS交給我？

ü  一個(gè)五層次的新品開(kāi)發(fā)WBS

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類(lèi)

Ø  世界上能按時(shí)完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務(wù)依賴(lài)關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò )圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度

前導圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  基于成本的進(jìn)度壓縮的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進(jìn)度報表

Ø  以不同進(jìn)度報表應對不同人士

Ø  項目時(shí)間節點(diǎn)的控制技巧

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來(lái)自市場(chǎng)或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領(lǐng)導提出不可能的項目截至日期

ü  意大利供貨商說(shuō)可以幫你提前

ü  有沒(méi)有工具把一天24小時(shí)變成36小時(shí)

ü  PM怎么還沒(méi)來(lái)：MBOSS的進(jìn)度管理

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目編制進(jìn)度計劃

ü  開(kāi)發(fā)前導圖實(shí)戰

Ø  研發(fā)項目投資分析和財務(wù)決策

Ø  產(chǎn)品定價(jià)應考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預算有何區別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實(shí)用估算方法和技巧

類(lèi)推比較和定額測算

供應商投標法

專(zhuān)家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  VE——價(jià)值工程

使用價(jià)值、成本價(jià)值、聲望價(jià)值

VE功能-成本分析法

Ø  D2C——面向成本設計法

成本驅動(dòng)器識別和性能放棄

D2C實(shí)施流程

Ø  跟蹤到時(shí)間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  資源費率設計與成本控制

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價(jià)值PV

實(shí)現價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅動(dòng)

l  案例研討

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü  家用產(chǎn)品功能-成本分析示例

ü  航天探測器的D2C研發(fā)控制

ü  公司搬遷項目的估算失誤

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目制定預算

ü  索環(huán)鉸鏈產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值工程

ü  Delphi技術(shù)實(shí)戰模擬

ü  掙值計算演練

Ø  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經(jīng)理的工作角色和職責

Ø  研發(fā)項目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  項目管理辦公室PMO的建制

Ø  項目團隊發(fā)展的四個(gè)階段

形成

振蕩

規范

高產(chǎn)

Ø  團隊成熟水平及其對應的領(lǐng)導方式

Ø  不同組織機制下的項目開(kāi)展和資源安排

職能型

矩陣型

項目型

Ø  制定項目章程，強化項目經(jīng)理的權威和職責

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  一紙鑒定法：研發(fā)人員的績(jì)效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  職業(yè)項目經(jīng)理的15項必備素質(zhì)

Ø  如何用好權力和權威

Ø  項目環(huán)境下如何提升領(lǐng)導力和執行力

l  案例研討

ü  波音公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊的演變

ü  AT&T公司的PM職業(yè)道路

ü  IBM的立體矩陣結構

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績(jì)效考評

ü  誰(shuí)是最佳項目經(jīng)理

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM分配項目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  項目質(zhì)量：滿(mǎn)足還是超過(guò)？

Ø  把握客戶(hù)的VOC

魅力質(zhì)量

線(xiàn)性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量缺陷：責任在上層還是在員工？

Ø  如何制定質(zhì)量計劃

Ø  質(zhì)量的成本

預防成本

評估成本

缺陷成本

測量和測試設備成本

Ø  QA是朋友還是敵人

Ø  質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚(yú)翅圖

準時(shí)化

零庫存

標桿管理

七點(diǎn)原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升項目成功率

預防重于檢查

連續改進(jìn)

質(zhì)量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面質(zhì)量管理

l  案例研討

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  白色金盞花——歷時(shí)20年的項目

ü  一個(gè)正在使用中的5級QA體系

ü  彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  紅豆實(shí)驗

ü  質(zhì)量因果分析

Ø  不確定性——新產(chǎn)品項目的必然特征

Ø  項目風(fēng)險：是威脅，也是機會(huì )

Ø  可行性研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策

從初步可研到詳細可研

機會(huì )成本和沉沒(méi)成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹(shù)和決策心理

Ø  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的風(fēng)險源和風(fēng)險觸發(fā)器

Ø  如何識別項目風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內部風(fēng)險和外部風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險因子和管理風(fēng)險因素

投機風(fēng)險與純粹風(fēng)險

二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險

Ø  人的風(fēng)險態(tài)度對產(chǎn)品效用的影響

Ø  風(fēng)險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø  五大風(fēng)險響應對策

規避vs容忍

解緩vs轉移

意外儲備

Ø  研發(fā)項目風(fēng)險的監控

建立風(fēng)險日志

技術(shù)類(lèi)風(fēng)險應對

時(shí)間類(lèi)風(fēng)險處置

經(jīng)費類(lèi)風(fēng)險預留

人員風(fēng)險防范

Ø  用風(fēng)險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  墨菲在新品測試中發(fā)現的潛在風(fēng)險

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點(diǎn)項目

ü  產(chǎn)品上市就等于萬(wàn)事大吉了嗎

ü  登峰造極之后的駐留風(fēng)險

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用決策樹(shù)進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)投資決策

ü  野外生存

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握產(chǎn)品研發(fā)環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的審查和端到端審計

如何確定項目審查頻率

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶(hù)匯報

Ø  項目報告與關(guān)鍵績(jì)效指標

Ø  與棘手部門(mén)、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽(tīng)：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

Ø  項目會(huì )議管理技巧

項目會(huì )議非開(kāi)不可嗎？

會(huì )議議程和會(huì )議紀要

演講和說(shuō)服技巧

如何避免問(wèn)題扯皮

Ø  項目干系人管理

干系人識別

干系人利益分析

項目沖突強度分析

與干系人共同解決問(wèn)題

人際關(guān)系技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  客戶(hù)服務(wù)中心的宕機事件

ü  銷(xiāo)售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü  美國新品發(fā)展局的50-50審核法

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  A4紙的不同結局

ü  跨部門(mén)工作協(xié)調中的同理心訓練

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢(xún)價(jià)和報價(jià)

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  項目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區別

如何撰寫(xiě)SOW

三種主要的合同類(lèi)型及其計算

不同形式合同的風(fēng)險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時(shí)地利、善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏(yíng)合同

Ø  供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進(jìn)度

如何考核下包工作績(jì)效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  一個(gè)小數點(diǎn)導致的招投標訴訟

ü  集中采購與分散采購

ü  PIA項目的多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  項目招投標實(shí)戰模擬

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢(qián)

Ø  創(chuàng )意，成功新產(chǎn)品的敲門(mén)磚

Ø  產(chǎn)品創(chuàng )新循環(huán)

Ø  新產(chǎn)品的構想來(lái)源

Ø  產(chǎn)品創(chuàng )新的突破性思維方式

突破思維定勢

突破經(jīng)驗偏見(jiàn)

突破技術(shù)局限

突破材料局限

突破結構局限

Ø  產(chǎn)品創(chuàng )新的三大陷阱

Ø  如何捕獲產(chǎn)品創(chuàng )意的靈感

Ø  產(chǎn)品創(chuàng )新的有效技法

自由聯(lián)想法

奧斯本頭腦風(fēng)暴法

屬性羅列法

逆向假設法

戈登法

形態(tài)分析法

l  案例分析

ü  雷達技術(shù)與隱形飛機的對抗式創(chuàng )新

ü  研發(fā)項目創(chuàng )新來(lái)源的調查數據

ü  車(chē)輛底盤(pán)的獨立懸掛和非獨立懸掛

ü  牛奶為啥用瓶裝？

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  剪刀和白紙

ü  九點(diǎn)圖的非結構性思維

ü  黑白移子

Ø  課程測驗

Ø  試題點(diǎn)評