相關(guān)熱門(mén)文章
- XX公司崗位與部門(mén)組織編碼規則
- 執行力中的組織執行力與個(gè)人執行力之
- 領(lǐng)導力能力體現在哪些方面
- 未來(lái)組織最重要職能的是賦能,而不再
- 互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng )新必定類(lèi)似創(chuàng )業(yè)型
- 新政下,百萬(wàn)醫藥代理商的出路在哪里
- 賦能——把患有“深井病”的組織慢慢
- 互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性創(chuàng )新將產(chǎn)生于組織之外
- 傳統的組織結構拖累了你的“互聯(lián)網(wǎng)+
- 【人力資源管理培訓】論人力資源組織
相關(guān)熱門(mén)內訓課程
- 小家電區域經(jīng)銷(xiāo)商組織管理與團隊激勵
- 營(yíng)銷(xiāo)組織管理
- 以利潤為中心的企業(yè)組織架構與崗位設
- 煙草企業(yè)組織行為及其管理創(chuàng )新
- 組織變革和流程再造
- 實(shí)現基業(yè)長(cháng)青和管理升級的法寶創(chuàng )建學(xué)
- 組織流程再造原理、方法和案例
- 組織時(shí)間管理與高效工作
- 組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的應用
- 組織行為學(xué)
相關(guān)熱門(mén)公開(kāi)課程
伴隨外部環(huán)境的劇烈變化以及信息技術(shù)的不斷發(fā)展,關(guān)于組織結構的理論和概念層出不窮:集團總部定位,事業(yè)部制,職能型組織結構,客戶(hù)型組織結構,矩陣式組織結構,網(wǎng)絡(luò )式組織結構……組織結構的實(shí)踐則更加豐富多彩,從戰略變革到流程再造,無(wú)不涉及組織結構的調整與優(yōu)化。
但現實(shí)不容樂(lè )觀(guān)。企業(yè)常常陷入組織結構的困惑:面對不同的組織模型,不知如何選擇;設計了看似完美的組織結構,卻難以實(shí)施;僅僅改頭換面,換湯不換藥。這迫使我們反思:是企業(yè)戰略不清晰?是企業(yè)執行力不夠?是整體人員素質(zhì)不高?還是對組織結構的認識不足?讓我們暫時(shí)拋開(kāi)眼花繚亂的概念,重新認識企業(yè),重新認識隱藏在組織結構背后的道理。
一、重新認識組織結構
我們借助以下模型,來(lái)認識企業(yè),認識企業(yè)的組織結構。
這里對模型中的四個(gè)概念做些解釋。價(jià)值:滿(mǎn)足企業(yè)相關(guān)利益群體(股東、客戶(hù)、員工)需求的效用,是企業(yè)生存的根本理由和發(fā)展的內在動(dòng)力。組織:為外部客戶(hù)提供價(jià)值的經(jīng)濟主體,是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力平臺。員工:為客戶(hù)和企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的主體,是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動(dòng)力??蛻?hù):企業(yè)直接服務(wù)的價(jià)值主體,是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力源泉。此模型的原理在于:價(jià)值是核心,價(jià)值將股東、客戶(hù)和員工利益中和為一體。從戰略、組織結構到人力資源管理,都適用這一模型。本文僅僅應用于組織結構。
客戶(hù)-價(jià)值-組織:企業(yè)的存在,依賴(lài)于外部客戶(hù)。企業(yè)必須提供客戶(hù)認可的價(jià)值,價(jià)值決定了組織內部創(chuàng )造價(jià)值的方式。
客戶(hù)-價(jià)值-員工:客戶(hù)認可的價(jià)值,是由員工創(chuàng )造的;價(jià)值決定了組織需要什么類(lèi)型的員工,需要什么層次的員工。
組織-價(jià)值-員工:價(jià)值將企業(yè)與員工聯(lián)系到一起,界定了企業(yè)與員工的關(guān)系;企業(yè)的價(jià)值取向,決定了企業(yè)員工的作為。
可見(jiàn),價(jià)值將客戶(hù)、組織與員工緊密地聯(lián)系在一起,而組織結構在某種程度上,正是客戶(hù)、組織與員工三者之間關(guān)系的一種表現形式。從組織結構角度分析:
客戶(hù)-價(jià)值-組織:企業(yè)必須明確以何種方式組織內部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),才能確保提供客戶(hù)認可的價(jià)值。這對應著(zhù)企業(yè)的價(jià)值流程、宏觀(guān)組織模型和部門(mén)設置。價(jià)值流程界定了客戶(hù)與組織之間的關(guān)系。
客戶(hù)-價(jià)值-員工:客戶(hù)價(jià)值決定了企業(yè)需要哪些類(lèi)型的人,需要什么層次的人,需要什么素質(zhì)和技能的人。這并不直接對應組織結構,而是作為一個(gè)“變量”,影響著(zhù)組織結構的設置。因此,企業(yè)需要認識自身人員現狀和企業(yè)期望之間的差異,在現實(shí)與期望中平衡把握,選擇合適的組織結構。
組織-價(jià)值-員工:組織的價(jià)值創(chuàng )造以員工為主體,在明確宏觀(guān)組織結構和部門(mén)設置的基礎上,企業(yè)需要明確員工為了最終價(jià)值產(chǎn)出所應承擔的職責與任務(wù)。這對應著(zhù)企業(yè)的崗位設置與崗位職責。崗位說(shuō)明書(shū)界定了企業(yè)與員工之間的關(guān)系。
以上三個(gè)角度,相對完整地闡釋了組織結構的內涵:組織結構應以客戶(hù)為中心,以?xún)r(jià)值為本,體現了企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的方式;組織結構受企業(yè)中“人”的因素影響,包括人員素質(zhì)、技能水平,充分體現對現實(shí)的兼容;組織結構是理想與現實(shí)的結合,沒(méi)有完美、理想化的組織結構,也沒(méi)有完全妥協(xié)現狀的結構,只有適合的組織結構。
二、不同人眼中的組織結構
同樣是組織結構,由于立場(chǎng)的不同,組織內部不同的人――高層領(lǐng)導者、中層管理者及普通員工――對組織結構的關(guān)注點(diǎn)也有所差異。
高層領(lǐng)導者:作為公司的最高領(lǐng)導和決策人物,企業(yè)領(lǐng)導者最主要的任務(wù)是制定企業(yè)的競爭戰略,在哪競爭(界定目標客戶(hù))、如何競爭(明確核心客戶(hù)價(jià)值與價(jià)值創(chuàng )造方式)和何時(shí)競爭(在時(shí)間上如何規劃)。因而可以理解為,企業(yè)領(lǐng)導者是從戰略角度來(lái)看待組織結構,相對更關(guān)注價(jià)值流程、宏觀(guān)組織模型和部門(mén)設置。
中層管理者:作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的推動(dòng)與執行者,中層管理者最主要的任務(wù)是基于部門(mén)定位,積極服務(wù)于部門(mén)客戶(hù);以及通過(guò)部門(mén)之間的協(xié)作,支持實(shí)現公司總體經(jīng)營(yíng)目標。因而可以理解為,中層管理者是從執行的角度來(lái)看待組織結構,相對更關(guān)注部門(mén)職能、業(yè)務(wù)流程和部門(mén)的崗位設置。
普通員工:作為具體工作職責和任務(wù)的執行者,員工最主要的任務(wù)是理解并接受具有明確目標的任務(wù),并努力實(shí)現目標、完成任務(wù)。因此,普通員工是從運作的角度來(lái)看待組織結構,關(guān)注的是我該做什么,我該怎么做,本崗位的工作職責、崗位工作流程等。
三種人,三種角度合而為一,就是完整的組織結構。需要指出的是,每個(gè)角度都是組織結構的一種體現,三種角度之間并沒(méi)有所謂高低層次之分。由于這種認識差異性的存在,我們得到如下啟示:
組織結構的三種角度應當保持一體與連貫,確保創(chuàng )造價(jià)值的思想能夠貫穿戰略、執行與運作度。譬如,在設計部門(mén)時(shí),需要明確部門(mén)客戶(hù),確保部門(mén)獨立完整的客戶(hù)價(jià)值;同時(shí),在設計崗位時(shí),同樣需要明確崗位的客戶(hù),界定崗位的客戶(hù)價(jià)值。
組織結構應當體現三個(gè)角度之間的互動(dòng),確保其完整性。譬如,在進(jìn)行部門(mén)設置時(shí),需要考慮是否能支持業(yè)務(wù)流程的運作,以及部門(mén)崗位如何設置;在進(jìn)行崗位職責設計時(shí),需要考慮是否支持部門(mén)職能,以及崗位對價(jià)值流程的貢獻。
組織結構應當綜合考慮高層領(lǐng)導者、中層管理者和普通員工這三種人的需求,提供足夠的信息,從而確保組織結構的有效運轉。
三、尋找屬于你的組織結構
依據以上對組織結構的理解,我們可以描述出設計組織結構的邏輯框架:
首先,明確企業(yè)的客戶(hù),定義企業(yè)相對于客戶(hù)的價(jià)值。某種意義上,這是在定義企業(yè)的戰略,我們可以稱(chēng)之為企業(yè)的價(jià)值戰略。這是組織結構的“靈魂”。
其次,明確企業(yè)如何提供所定義的價(jià)值。企業(yè)需要哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng),經(jīng)營(yíng)活動(dòng)該如何組織安排,也就是宏觀(guān)組織模型與部門(mén)設置。這是組織結構的“骨骼”。
最后,結合企業(yè)發(fā)展階段、外部環(huán)境與企業(yè)人員現狀,進(jìn)行崗位與業(yè)務(wù)流程的設計,將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、主要任務(wù)落實(shí)到人。這是組織結構的“血肉”。
在這種邏輯框架下,當重新認識那些管理概念時(shí),會(huì )發(fā)現“名”雖新,而“實(shí)”不過(guò)是“骨骼”或“血肉”而已;也更容易理解,組織結構所面臨困境的根源,僅僅在于我們沒(méi)有發(fā)現和重視組織結構的“靈魂”。
上一篇 : 中國式CEO管理魅力
下一篇 : 提高和保障執行力方法大全