張總終于住院了！壓力、忙碌與無(wú)奈，使其接手營(yíng)銷(xiāo)系統半年后再也撐不住了！作為一個(gè)快消品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)老總，那些半年前還歷歷在目的豪情話(huà)語(yǔ)，已經(jīng)被現實(shí)打擊得狼狽不堪！所謂的規劃與改革基本沒(méi)有推動(dòng)，基本還是原來(lái)那一套在運行；所謂的新品上市，討論了很多遍，市場(chǎng)部仍然沒(méi)拿出可行的方案；渠道經(jīng)銷(xiāo)商的費用管理體系，磕磕碰碰做了些改變，卻受到財務(wù)部的質(zhì)疑，仍舊在受到經(jīng)銷(xiāo)商的繼續抱怨；銷(xiāo)售人員的積極性在剛開(kāi)始的時(shí)候有所促動(dòng)，可是不知到底什么原因，現在又是推一下動(dòng)一下，回到了原來(lái)的軌跡！

 宋總又坐著(zhù)他的寶馬車(chē)，來(lái)到了一線(xiàn)業(yè)務(wù)的現場(chǎng)，看看一線(xiàn)市場(chǎng)的進(jìn)展狀況，看看針對本月目標，在具體事務(wù)上是否還有他需要支持的。你不要以為他是忙的、擔心的、被任務(wù)壓的和逼的，其實(shí)，真正原因是：他是在辦公室閑的！他，就是可口可樂(lè )某區域的老總。這是我在可口可樂(lè )公司銷(xiāo)售部門(mén)期間，最喜歡遇見(jiàn)的事。因為他來(lái)到一線(xiàn)市場(chǎng)，我們不但可以聊聊天，從另一種環(huán)境中與領(lǐng)導交流，還能讓領(lǐng)導真正了解市場(chǎng)，能真正促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(cháng)。

一、何來(lái)云泥之別？

國內很多企業(yè)，主管即使搭上性命，員工仍然無(wú)動(dòng)于衷呢！而越大的外企國際巨頭，領(lǐng)導越“閑”？他們?yōu)槭裁慈绱酥?ldquo;閑”？

首先，核心問(wèn)題是目標沒(méi)有分解透徹。他們不是閑，他們的工作是真正基于事務(wù)發(fā)展規律，真正基于工作目標、流程、管理節奏和各層級的職責，從而使不同階段、不同層級員工有不同的工作。他們的工作往往是在前端的戰略規劃和過(guò)程管理，而這些管理只是基本戰略規劃的計劃、組織、指揮、督導和控制?？煽诳蓸?lè )公司的領(lǐng)導，在將公司經(jīng)營(yíng)目標無(wú)窮極分解到了每個(gè)人、每個(gè)時(shí)間、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)區域，并針對每個(gè)目標進(jìn)行了年度、季度、月度的策略制定、費用分解、人員執行步驟匹配后，就從計劃、組織階段進(jìn)入指揮、督導與控制階段，一環(huán)扣一環(huán)，使每件無(wú)論是最繁雜的還是最具體的事情，推進(jìn)起來(lái)井然有序。上面案例剛好是到了督導與控制階段，當然就顯得“閑”到要去“閑逛”了！

反觀(guān)不少企業(yè)領(lǐng)導，由于管理沒(méi)有邏輯性與結構化，結果是從年頭到年尾都在做規劃，從頭到尾都在做救火的工作，能不累死？

很多累得快要死的領(lǐng)導，你們不妨想想：如果你的經(jīng)營(yíng)目標沒(méi)有完全分解到每個(gè)業(yè)務(wù)人員的每一個(gè)具體業(yè)務(wù)行為，那么你的工作安排是不是就沒(méi)有到位，如果工作目標沒(méi)有安排到位，那么，一線(xiàn)業(yè)務(wù)的工作是不是就有可能沒(méi)有方向、沒(méi)有目標？如果其又沒(méi)有公司的政策與方案支持，那么，他的業(yè)績(jì)達成是不是就可能打折扣？如果其沒(méi)有受過(guò)培訓，提升到達成目標應有的基本技能，是不是就可能又打了一次業(yè)績(jì)折扣......這樣，你的所有指令與安排，經(jīng)過(guò)幾方面的折扣，就可能推不動(dòng)，最后“所有的猴子”其實(shí)都又重新回到自己的肩上！

其次，執行力不夠，其實(shí)是管理能力未到。作為雪花啤酒曾經(jīng)的管理人員，我認為其成功與其說(shuō)是源于資本的力量與收購，不如說(shuō)是管理與執行力的體現。放眼所見(jiàn)，員工工作井井有條，該緊張的時(shí)候非常緊張，而不該緊張的時(shí)候大家工作推進(jìn)仍是到位與有效！

二、一個(gè)企業(yè)無(wú)外乎戰略、策略、執行、管理這幾個(gè)工作板塊。

戰略在前一年已經(jīng)制定基本成型，策略也是事先有過(guò)預設，那么剩下來(lái)的就是執行與管理了。管理在有了目標之后，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設計、人員的確定、考核的落地。企業(yè)的領(lǐng)導很忙，除目標制定有問(wèn)題之外，制度缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門(mén)或職能沖突、組織不匹配、人員的職責不明確、考核沒(méi)有考核到點(diǎn)子上，都是領(lǐng)導忙員工閑的重要原因。

由于以上這些因素，很多企業(yè)不知從何抓起，不知其內在的基理，一線(xiàn)人員就可游離于管理之外，領(lǐng)導也抓不著(zhù)其工作懈怠的辮子，所以，最后只有領(lǐng)導自己干了！

在伊利公司培訓時(shí)，我提出一個(gè)叫做“常務(wù)業(yè)務(wù)”的概念。說(shuō)的正是這個(gè)意思?？傊畞?lái)講，我認為管理與執行出問(wèn)題，應都是領(lǐng)導或總部的問(wèn)題，一線(xiàn)更多的是執行，而執行何內容、如何執行，領(lǐng)導在一線(xiàn)執行前、中、后該干些什么，都應非常清楚！

三、解決方案

首先，做試點(diǎn)再復制。

這是解決一管就死、一放就亂的最好方法。沱牌曲酒的幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導，原來(lái)都沒(méi)做過(guò)營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售，近三年來(lái)卻配合營(yíng)銷(xiāo)改革成功。在跟這幾個(gè)領(lǐng)導長(cháng)達幾年的溝通合作中，我卻發(fā)現他們一點(diǎn)都不忙！

那么，他們?yōu)槭裁床幻δ?？這基于2009年~2010年年初的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)!

通過(guò)從一個(gè)小縣城的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)，導入深度分銷(xiāo)引擎，通過(guò)招聘十幾個(gè)新業(yè)務(wù)一線(xiàn)員工來(lái)執行規范的銷(xiāo)售動(dòng)作，使沱牌舍得的新?tīng)I銷(xiāo)模式取得試點(diǎn)成功。在試點(diǎn)成功后，公司繼續招聘了三期新員工，結合原來(lái)的老業(yè)務(wù)員，進(jìn)行全四川省的復制。原來(lái)，沱牌舍得的全國150多號業(yè)務(wù)員管理感覺(jué)不到位，現在經(jīng)過(guò)一輪一輪的復制，全國近1600位業(yè)務(wù)員，卻越管越好管，銷(xiāo)量與影響力成倍提升。

試點(diǎn)再復制，其實(shí)就是將大事化小，小事做好。小事中的所有管理與執行，通過(guò)區域滾動(dòng)或者板塊滾動(dòng)，進(jìn)行復制，從而將成功復制，也將執行與管理最簡(jiǎn)單化、傻瓜化。

其次，打造執行內驅力。

作為領(lǐng)導，阿里巴巴的馬云為何能讓幾個(gè)共同創(chuàng )業(yè)者死心踏地跟著(zhù)他干事業(yè)，而他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來(lái)打太極，甚至還能到深山坐而論道。很大程度上，是其通過(guò)建立自己的企業(yè)文化，搞定愿景、使命、價(jià)值觀(guān)與企業(yè)精神，從而讓員工產(chǎn)生執行的內驅力！

一個(gè)人如果沒(méi)有內驅力，只有因權力而產(chǎn)生的外驅力，是不可能將事情做好的，有的甚至產(chǎn)生強烈的反作用力。如果一個(gè)領(lǐng)導沒(méi)有積極的個(gè)人影響力，那么，就要通過(guò)組織的文化打造，來(lái)形成一個(gè)積極向上的、迎合戰略的、針對目標指向的組織影響力。在這種組織氛圍下，員工個(gè)人融合于組織，組織又是積極向上的，那么這個(gè)組織的組織內驅力就會(huì )變得強大。