互聯(lián)網(wǎng)轉型并非一定就是一場(chǎng)轟轟烈烈的革命，而是從最能聽(tīng)到炮火的一線(xiàn)獲得最為寶貴的創(chuàng )新火種，形成正向飛輪，然后為企業(yè)植入互聯(lián)網(wǎng)化的基因。

       來(lái)源一線(xiàn)——培養最寶貴的創(chuàng )新火種源

       在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，一線(xiàn)員工創(chuàng )新能力就是最寶貴的火種源。因為他們信息獲取能力強，而且比高層、中層更為緊密地接觸客戶(hù)，掌握著(zhù)需求的變化，擁有更為快速的反應。而我們傳統企業(yè)的老總們，高居于金字塔頂端，卻認為只有少數人才有創(chuàng )新能力，大多數的一線(xiàn)員工都是平庸之輩，除了能給一點(diǎn)兒建議和QC成果之外，不會(huì )想出什么顛覆性創(chuàng )新的東西。

       現在的一線(xiàn)員工非常清楚顧客對產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的反應，在每一次與顧客交流的過(guò)程中，他們快速測試產(chǎn)品價(jià)值是否對消費者的胃口，能敏銳地感覺(jué)到消費者每一天的變化和不同的需求，而且他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)能夠搜索到其他競爭對手和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所掌握的信息并不會(huì )比他上司少。

       如果讓一線(xiàn)員工具備了創(chuàng )新的基本素質(zhì)，比如關(guān)心新的趨勢，放大微弱的信號，發(fā)現自己的核心競爭力，觀(guān)察客戶(hù)的情感，這些習慣能夠讓企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉型的過(guò)程中建立起打破常規的持久創(chuàng )新能力。

       管理大師彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的決策權要交給那些操作機器和整理貨架的人，競爭的眼力和創(chuàng )新的步伐意味著(zhù)，企業(yè)再也負擔不起設計精細的登記架構和漫不經(jīng)心的策劃部門(mén)。鼓勵你的員工或者主管們跳出常規、互聯(lián)網(wǎng)化。

       正向循環(huán)——及早啟動(dòng)顛覆性創(chuàng )新的正循環(huán)

       在掉隊即死亡的這一場(chǎng)變革中，不知道多少傳統企業(yè)會(huì )被淘汰或者打得奄奄一息。反正要起步，不如現在就起步。

       我們可以等到汽油完全用完的時(shí)候再給汽車(chē)加油，一旦郵箱再次加滿(mǎn)，我們又可以恢復到全速駕駛。但是我們無(wú)法用同樣的方式對待傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新，以及新的需求增長(cháng)，或者新產(chǎn)品的新市場(chǎng)。

       再次啟動(dòng)創(chuàng )新驅動(dòng)的增長(cháng)引擎時(shí)必須早下手、多儲備。當主流消費群體仍在健康發(fā)展時(shí)，就要不斷實(shí)施顛覆性創(chuàng )新，避免在增長(cháng)引擎停滯之后才做出反應。盡早儲備水源，以防飲鴆止渴。

       根植流程——將互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新能力逐步根植于企業(yè)的流程

       當傳統企業(yè)發(fā)展到一定程度，整個(gè)企業(yè)和人才都會(huì )從最初的創(chuàng )業(yè)型、開(kāi)拓型轉型到擅長(cháng)戰略、具有遠見(jiàn)、將目標具體化并實(shí)現的樣子。

       傳統的領(lǐng)導非常擅于肥西、計劃、實(shí)施和紀律管理，具備強大的執行力。但是面臨互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰、面對急劇變化的需求、面對不確定的未來(lái)、面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的侵蝕，這需要他們有遠見(jiàn)卓識，并將想法變?yōu)樾碌纳虡I(yè)機會(huì )。

       這就是創(chuàng )業(yè)公司到成熟企業(yè)，成熟企業(yè)又變成創(chuàng )業(yè)公司的轉型，而這次轉型，需要再把再次創(chuàng )業(yè)的能力根植到企業(yè)的全新流程中。

       短期任務(wù)：傳統企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新驅動(dòng)的短期任務(wù)，即需要權衡具有顛覆性、破壞性的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新與主流業(yè)務(wù)之間的矛盾和沖突，決定行業(yè)導向，將資源分配到互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng )新的增長(cháng)中。

       延續性創(chuàng )新和顛覆性創(chuàng )新，需要的管理能力是不同的。

       對于傳統的延續性創(chuàng )新，通常有比較穩定的消費者基礎，對消費者需求也了如指掌，傳統企業(yè)內部更有精湛的資源配置和生產(chǎn)流程為之服務(wù)，管理比較省力。而互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng )新通常規模較小，不被主流市場(chǎng)所吸引，策略也不夠明確，而且需要盡快生存下來(lái)，這就需要比較復雜的管理能力，你可以建立專(zhuān)門(mén)的機構并制定特殊的政策，從而有效推動(dòng)并引導創(chuàng )新。

       長(cháng)期任務(wù)：傳統企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新驅動(dòng)的長(cháng)期任務(wù)，即引導建立整個(gè)“創(chuàng )新驅動(dòng)引擎”的流程和體系，通過(guò)體系的建立，推動(dòng)延續性創(chuàng )新和顛覆性創(chuàng )新，重啟增長(cháng)引擎，這才是真正的一勞永逸。

       我們總把資源、時(shí)間和精力有意無(wú)意地放在能夠取得立竿見(jiàn)影效果的工作上，而放棄了未來(lái)3~5年，甚至是10年才能見(jiàn)效的工作，這將絕對影響你的重構戰略。

       有些具有潛力的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、品牌、商業(yè)模式等方面的創(chuàng )新，并不見(jiàn)得統統會(huì )反映在市場(chǎng)上，他們或許隱藏在企業(yè)的內部。

       傳統企業(yè)已經(jīng)確立了較為嚴謹的流程，這些流程可以扼殺創(chuàng )新，而且創(chuàng )新苗頭或者創(chuàng )新思路往往不在領(lǐng)導的視野內時(shí)，常常被延遲或忽略。

       這樣就或多或少地給傳統企業(yè)的領(lǐng)導者提出了困難的要求：既要統一領(lǐng)導，又要靈活多變；既要能看到創(chuàng )新的方向，又要能發(fā)現來(lái)自于基層的創(chuàng )新苗頭。

       建立創(chuàng )新孵化的平臺和保持合適的節奏。對創(chuàng )新的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)或者業(yè)務(wù)給予足夠的孵化時(shí)間。新產(chǎn)品或者新技術(shù)的擴散需要從天使客戶(hù)到領(lǐng)先客戶(hù)，然后到主流客戶(hù)，這需要經(jīng)歷一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，若拔苗助長(cháng)，夭折的可能性就會(huì )大大增加。

       高層介入或親自領(lǐng)導創(chuàng )新。必須要有高層淋到推動(dòng)創(chuàng )新，這在創(chuàng )新早期尤為重要，高層的介入以及政策的引導，資源的配置和文化價(jià)值觀(guān)的認可，催創(chuàng )新的成功非常重要。另外，還包括對創(chuàng )新的啟動(dòng)進(jìn)行推動(dòng)和監控，對創(chuàng )新構想的信息收集，對創(chuàng )新流程的打造，建立創(chuàng )新的組織，塑造創(chuàng )新的的文化，以及進(jìn)行必要的創(chuàng )新方法的培訓。

       建立創(chuàng )新驅動(dòng)的行業(yè)及、企業(yè)級團隊。建立一種能久經(jīng)考驗、可重復的機制和不斷將各種創(chuàng )意打造成具體產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或服務(wù)，形成顛覆性創(chuàng )新的流程。如前所述，傳統企業(yè)其實(shí)從來(lái)不缺乏的增長(cháng)思路和新的創(chuàng )意，問(wèn)題是顛覆性創(chuàng )新往往被塑造成面目全非的延續性創(chuàng )新計劃。建立一個(gè)相對獨立的運作流程以及相對獨立的部門(mén)，將有助于將顛覆性創(chuàng )新構想轉化為高潛力的創(chuàng )新計劃。