隨著(zhù)中國經(jīng)濟全球化的步伐的加快，現在的市場(chǎng)、環(huán)境、人才、資源者發(fā)生了巨大的變化，組織結構必須適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。組織設計的超越或嚴重滯后于現實(shí)，都是組織設計的失敗，因此企業(yè)就需不斷優(yōu)化組織結構，并勇于創(chuàng )新、調整功能、創(chuàng )造利潤。
    一、組織結構的優(yōu)化
    1. 組織結構設計與優(yōu)化的原則
什么樣的組織是科學(xué)的、合理的？組織結構是否與戰略與目標相匹配？我們在組織設計時(shí)應遵循以下原則：
    1.1 謹慎的原則。組織設計是企業(yè)管理的一項重要工作，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的大事，任何操之過(guò)急的做法都要支付昂貴的學(xué)費。因此企業(yè)組織結構調整必須因應產(chǎn)品、技術(shù)、業(yè)務(wù)變化謹慎調整，避免不斷變化，業(yè)務(wù)失去重心，核心人才流失帶來(lái)組織陣痛。
    1.2 分析的原則。任何組織優(yōu)化都要建立在企業(yè)對內外部資源、環(huán)境和對未來(lái)趨勢的科學(xué)預測和把握的基礎之上。不明的行業(yè)發(fā)展趨勢，自己的優(yōu)勢、劣勢，未來(lái)企業(yè)的目標不明確以及競爭對手策略進(jìn)行組織結構調整都是臨時(shí)的，無(wú)的放矢。
    1.3 專(zhuān)業(yè)的原則。組織設計是一項專(zhuān)門(mén)的技術(shù)，需要專(zhuān)業(yè)的知識與技能，清楚的知道不同組織類(lèi)型的優(yōu)勢，給企業(yè)帶來(lái)的影響。
    1.4 流程原則。組織結構的設計必須根據企業(yè)的戰備目標按工作性質(zhì)來(lái)劃分職能類(lèi)別，通過(guò)組織設計與優(yōu)化使人流、物流、資金流、信息流、管理流充分契合。
    1.5 集中原則。任何企業(yè)的發(fā)展都有明確的戰略方向。一旦企業(yè)確立了戰略與目標，組織結構就要突出重點(diǎn)，保證重點(diǎn)，集中資源，維持企業(yè)的核心技能和關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展，從而保證企業(yè)核心競爭力。
    2. 如何優(yōu)化組織結構
    2.1 確定組織的核心戰略、核心業(yè)務(wù)，定位組織核心功能。 
    2.2 明確企業(yè)內部各部門(mén)的管理職能、責任、任務(wù)與標準。 
    2.3 清晰、明確的規范企業(yè)內部組織的分工，協(xié)作關(guān)系與工作權限。
    2.4 實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)流程（制造流程、管理流程、服務(wù)流程、財務(wù)流程、信息流程等）制度化。
    2.5 用關(guān)鍵指標來(lái)衡量組織的價(jià)值創(chuàng )造。
    二、流程分析
    企業(yè)的管理要面向流程化管理的方向，指的是整體全局的最優(yōu)而不是單個(gè)的環(huán)節或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。流程的管理就是建立控制程序，工作規則，加強過(guò)程管理，保證每個(gè)人發(fā)揮工作潛能與責任心，取得好的工作結果。
    （一）流程的分類(lèi)
    企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)的生命線(xiàn)。業(yè)務(wù)流程的合理直接關(guān)系到企業(yè)的管理是否順暢，企業(yè)的效率高低，與企業(yè)的贏(yíng)利能力，按過(guò)程管理要求，業(yè)務(wù)流程分為以下幾類(lèi)。
    1. 核心流程：是企業(yè)業(yè)務(wù)操作的核心，直接涉及到企業(yè)服務(wù)對象是價(jià)值鍵中的主要活動(dòng)。
    2. 支持流程：為企業(yè)核心流程提供服務(wù)和支持的活動(dòng)，常常為內部客戶(hù)服務(wù)。
    3. 網(wǎng)絡(luò )流程：超出內部組織邊界的流程，如供應商、顧客、合作伙伴等。
    4. 管理流程：是企業(yè)的計劃、組織、資源管理等一系列活動(dòng)。它為企業(yè)核心流程提供一個(gè)良好組織運行環(huán)境。
    因此，對企業(yè)流程的分析，首先重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內在的核心因素；其次，控制組織間的業(yè)務(wù)流程；第三優(yōu)化上重視與組織的改進(jìn)和組織變革相結合。
    （二）業(yè)務(wù)流程分析的步驟
    業(yè)務(wù)流程分析是業(yè)務(wù)流程調整與優(yōu)化的前提工作。通過(guò)對業(yè)務(wù)流程各項活動(dòng)的分析，經(jīng)過(guò)清理、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化，改進(jìn)流程，減少無(wú)價(jià)值的活動(dòng)，調整核心增值活動(dòng)，從而使企業(yè)的效率提升，效率增加。業(yè)務(wù)流程分析一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
    1. 戰略目標的研討，厘清、確定。企業(yè)的發(fā)展戰略是制定業(yè)務(wù)流程的方向，只有獲得明確的企業(yè)戰略目標，才能制定符合戰略要求的流程。
    2. 現狀的分析。就是對涉及宏觀(guān)的形勢分析，行業(yè)趨勢分析與預測，企業(yè)內部分析來(lái)獲得主要資源和信息。
    3. 編制現狀分析報告。就是對獲得的相關(guān)信息和資源進(jìn)行分析、研究，并與企業(yè)相關(guān)人員座談、溝通形成企業(yè)現狀分析報告。
    4. 提出改進(jìn)與優(yōu)化方案。針對企業(yè)流程存在的問(wèn)題，不合理的方面提出改進(jìn)與優(yōu)化方案，以及方案的實(shí)施計劃，措施。
    5. 培訓實(shí)施。通過(guò)驗證的方案還需要對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，以便方案能夠全面落實(shí)。
    6. 實(shí)施反饋。對方案的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理，及時(shí)反饋、改善，以使流程達到更優(yōu)化。

   （三）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調整
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調整就是對原有的業(yè)務(wù)流程缺失的方面，不合理的方面進(jìn)行重新設計及安排企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程使之合理化、標準化、制度化。它不是把原來(lái)的流程全部打散重來(lái)，而是在原有業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行整合，延伸和方式的轉變。它包括以下幾個(gè)方面：
    1. 原有業(yè)務(wù)流程本身的調整
    通過(guò)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中全方位，每個(gè)環(huán)節的調整、研究和分析對缺失的環(huán)節進(jìn)行補充，對不必要的環(huán)節進(jìn)行刪除，對不合理的環(huán)節進(jìn)行變革。
    1.1 對現有的流程進(jìn)行全面的功能與效率分析，發(fā)現存在的問(wèn)題。
    （1）尋找現有流程中增加管理成本的主要原因，分析現存業(yè)務(wù)流程的功能，制約因素以及表現的關(guān)鍵問(wèn)題。
    （2）根據市場(chǎng)、技術(shù)變化特點(diǎn)對照企業(yè)的現實(shí)情況，分清向題的輕重緩急，尋找流程再造的切入口。
    （3）根據行業(yè)發(fā)展趨勢，及客戶(hù)對產(chǎn)品服務(wù)的需求變化，對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節點(diǎn)的重要性重新定位與排序。
    1.2 新的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案制定。在設計新的流程時(shí)，要對流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化。一是要將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似的多項業(yè)務(wù)合并。二是按業(yè)務(wù)流程的規律對流程的各個(gè)步驟進(jìn)行自然排序。三是壓縮管理層級。四是同一種工作流程允許有若干種進(jìn)行方式。五是工作不應限制界限。六是減少事后的控制、調整工作，變?yōu)槭虑肮芾?。七是改串行工程為并行工程?br />     1.3 制定以流程改進(jìn)為核心的業(yè)務(wù)流程重組方案。
    1.4 持續改善。業(yè)務(wù)流程的重組，必然會(huì )打破現有的利益格局，遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上層的支持，還必須精心組織，廣泛征求意見(jiàn)，必要時(shí)取得工會(huì )與工會(huì )代表的支持，在企業(yè)內達成廣泛的共識，才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。
    2. 流程的延伸
    流程的特點(diǎn)是在于它的完整性。企業(yè)的流程既要關(guān)注內部客戶(hù)（處于流程后端的崗位即是前端崗位的客戶(hù)），也要將流程延伸到企業(yè)外部客戶(hù)（供應商、銷(xiāo)售商、顧客）。企業(yè)可以從利益相關(guān)方（員工、客戶(hù)、供應商、顧客等）得到有價(jià)值的信息，從而形成利益共同體。
    3. 流程實(shí)現方式的轉變。
    流程方式轉變也就是流程信息化。因此流程優(yōu)化時(shí)應充分利用信息技術(shù)，實(shí)現信息共享，加快流程速度，提高流程的準確性，提高工作效率。如很多企業(yè)推行的MRP。

小貼士：
流程的方式轉變是從集權命令鏈到去中心化。集權命令鏈是組織頂層到基層的職權線(xiàn)路，導致管理效率低下，影響信息的高速處理，去中心化的最終目標是個(gè)體的自我決策，以及個(gè)體與個(gè)體間的協(xié)同共建，從而成為組織扁平化的推動(dòng)力量。小米科技即是這方面的典型。