你會(huì )不會(huì )用拋硬幣來(lái)決定一生積蓄的去留？當然不會(huì )。但今年，很多中型企業(yè)的領(lǐng)導者在實(shí)施收購時(shí)面臨著(zhù)同樣的勝負幾率。
 

大多數研究表明，并購活動(dòng)總體成功率約為50%——與拋硬幣無(wú)異。中型企業(yè)（一般而言，年營(yíng)收介于2,000萬(wàn)至3億美元之間的企業(yè)）的首席執行官應將這一概率牢記于心，因為在今年，他們面臨的并購機會(huì )將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德（Robert W. Baird）表示，2011年，美國估值在1至5億美元的并購案數量較2009年猛增78%，他預計今年的增長(cháng)也將格外強勁。
 

企業(yè)的發(fā)展方式有依靠自身積累的內涵式發(fā)展和通過(guò)并購等進(jìn)行擴張的外延式發(fā)展。通過(guò)并購成長(cháng)的方式相對于依靠自身積累的內涵式發(fā)展方式而言具有高效率、低風(fēng)險、低成本、快見(jiàn)效等優(yōu)點(diǎn)。正如美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者喬治.斯蒂格勒曾說(shuō)：“一家企業(yè)通過(guò)兼并其競爭對手的途徑成為巨型公司現代經(jīng)濟史上一個(gè)突出的現象。沒(méi)有一家美國的著(zhù)名大公司不是通過(guò)某種成都和某種方式的兼并而成長(cháng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司僅僅靠?jì)炔康臄U張而成長(cháng)起來(lái)。”可見(jiàn)，并購是企業(yè)快速成長(cháng)的主要方式，然而，實(shí)踐證明，全球并購活動(dòng)的失敗率高達70%，遠未達到人們預期的理想效果，究其原因，主要是并購目的不正確、目標企業(yè)選擇不當和并購后的整合不到位。
 

一樁失敗的并購交易對中型企業(yè)造成的沖擊遠遠比大型企業(yè)所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數中型企業(yè)缺乏足夠的財力和人力為一項失敗的并購交易善后。
 

并購風(fēng)險為何如此之大？可悲的事實(shí)是，大多數收購案表面上看起來(lái)都無(wú)可挑剔，但很少有企業(yè)會(huì )足夠重視整合過(guò)程——也就是所有的書(shū)面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過(guò)程。以下的問(wèn)題清單是我在幫助CEO們檢視并購過(guò)程時(shí)以及在十年前通過(guò)收購交易自己創(chuàng )辦出一家中型公司至今整理出來(lái)的。正在考慮并購問(wèn)題的CEO們需要誠實(shí)回答這些問(wèn)題：
 

1、你有沒(méi)有充裕的管理資源來(lái)應對整合過(guò)程？還是尚未出手資源就已吃緊？總部位于加州奧克蘭（Oakland）的GSC Logistics是一家價(jià)值3,500萬(wàn)美元的貨運公司，它通過(guò)一筆成功的收購交易在西北太平洋地區獲取一席之地，主要得益于該收購交易沒(méi)有分流GSC公司的團隊精力及基礎設施。2011年的此次收購成效卓著(zhù)。
 

2、你有沒(méi)有詳盡評估收購目標的企業(yè)文化，若有，它能否與你的企業(yè)文化兼容并存？2007年，在經(jīng)歷了25年的相處之后，人格評估出版商CPP公司收購了其在澳大利亞的主分銷(xiāo)商。由于兩者關(guān)系密切，收購過(guò)程四平八穩。兩家公司的文化兼容性已得到時(shí)間的檢驗，交易和整合都順利得令人難以置信。
 

3、并購交易是否與公司策略相契？若一項并購是公司關(guān)鍵策略的體現，那么它甚至可以抵消艱難的整合過(guò)程產(chǎn)生的成本；而如果它與核心業(yè)務(wù)的策略相悖，則將使交易變得代價(jià)高昂。經(jīng)營(yíng)移動(dòng)廁所業(yè)務(wù)的United Site Services公司首席執行官肯·安森（Ken Ansin）嚴謹地執行了按區域逐個(gè)收購的戰略。United Site Services先是收購了1,500萬(wàn)美元的移動(dòng)廁所公司Handy House，隨后在23個(gè)州逐一收購了幾十家類(lèi)似企業(yè)，最后發(fā)展成一家業(yè)務(wù)規模達1.2億美元的公司。
 

4、并購價(jià)格有沒(méi)有給你留下足夠的財力，使你有余力向整合過(guò)程投入充裕的資源，且仍然能夠獲得高于最低預期資本回收率的資本回報。在21世紀初，互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司Ask Jeeves在一系列的技術(shù)和人才收購過(guò)程中審視了逾100家公司。Ask Jeeves拒絕為收購目標支付虛高的價(jià)格，他們相信，一旦計入妥善利用和整合收購對象的成本，這個(gè)價(jià)格就得翻番。（2005年，Ask Jeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5億美元收購。）
 

5、將所有相關(guān)成本和風(fēng)險考慮入內，這一收購是否優(yōu)于其他所有替代方案？光學(xué)和激光元器件行業(yè)以競爭激烈和利潤率低著(zhù)稱(chēng)，實(shí)現市場(chǎng)份額的內生性增長(cháng)幾乎是不可能的。2009年，當Bookham和Avanex兩家公司合并成業(yè)內一線(xiàn)企業(yè)Oclaro時(shí)，它們所冒的風(fēng)險是巨大的。然而，由于規劃縝密，Oclaro后來(lái)創(chuàng )造出了兩位數的增長(cháng)，如今已成為光學(xué)元器件業(yè)的頂級企業(yè)。
如果這五個(gè)方面中任一方面表現薄弱，那么整合過(guò)程就有可能出岔子。僅僅是恢復過(guò)程，其所需的時(shí)間和資源就可能與兩筆成功的交易相當，而且這還是假設該交易可以挽回的情況下。很多失敗的并購都無(wú)法補救；而且，對于那些本不應該發(fā)生的收購而言，無(wú)論撲進(jìn)多少管理資源都無(wú)濟于事。
為實(shí)現成功的整合而進(jìn)行細致的篩選，這總是會(huì )增加你的成功幾率。在博取那50%的概率之前，三思而后行。那些沒(méi)有做好功課的中型企業(yè)CEO最好把他們的硬幣收好。