戰略能夠給你的只是-個(gè)精彩的開(kāi)頭。從這里開(kāi)始，你必須試驗、學(xué)習，和適應。這一點(diǎn)很容易被遺忘，尤真是對于那些依賴(lài)戰略咨詢(xún)公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。

戰略只是起點(diǎn)

從20世紀80年代到90年代，麥肯錫、波士頓等戰略咨詢(xún)公司通過(guò)幫助企業(yè)制定優(yōu)秀的戰略，使數百個(gè)客戶(hù)提升了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，也由此積聚了巨大的影響。而近兩年來(lái)，拉里•博西迪和拉姆•查蘭《執行》一書(shū)的流行，又標志著(zhù)戰略的魔力在消退。那么，到底是戰略重要，還是執行重要?

其實(shí)這是個(gè)永遠無(wú)法回答的問(wèn)題。但是我們的確可以觀(guān)察到，當創(chuàng )新成為戰略的核心時(shí)，執行更是前所未有的重要。這是因為，創(chuàng )新總是與不確定性聯(lián)系在一起，而當不確定性加大時(shí)，再精心制定的戰略，其價(jià)值也會(huì )下降。那么怎么辦?答案就是：制定戰略，然后再制定戰略。事實(shí)上，當我們使用全新的業(yè)務(wù)模式時(shí)，無(wú)論多少研究分析也不能把關(guān)鍵的未知變成已知，而戰略能夠給你的只是一個(gè)精彩的開(kāi)頭。從這里開(kāi)始，你必須試驗、學(xué)習，和適應。

這一點(diǎn)很容易被遺忘，尤其是對于那些依賴(lài)戰略咨詢(xún)公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。有這樣一種思想外來(lái)專(zhuān)家制定戰略計劃，我們的工作就是執行它。當經(jīng)濟復蘇、企業(yè)有更多資本來(lái)承擔新業(yè)務(wù)的風(fēng)險時(shí)，這種思想更為危險。當高層管理者衡量一項投資上千萬(wàn)美元進(jìn)行一項試驗的風(fēng)險決策時(shí)，請外來(lái)專(zhuān)家來(lái)驗證決策的正確性當然令他們心安。無(wú)論這個(gè)局外人的資歷如何，他制定的戰略都不應被奉若神明。有太多的不確定性是任何人都無(wú)法解決的難題，這使得最好的戰略也只不過(guò)是一個(gè)假設。無(wú)論是誰(shuí)制定的，都應該首先被假定為錯誤。

一家著(zhù)名IT企業(yè)依據咨詢(xún)公司為其所做的大量研究，決定開(kāi)展一項新的服務(wù)業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)構成了一個(gè)被認為能夠快速增長(cháng)的新市場(chǎng)，這樣認為的理由是大企業(yè)為了節省成本會(huì )將更多的IT業(yè)務(wù)外包。但這個(gè)市場(chǎng)并沒(méi)有如期形成，而是直到幾年之后才開(kāi)始發(fā)展，但這家企業(yè)由于相信自己戰略的正確而不斷倍增精力和資金的投入，因此造成的巨大損失令公司最高領(lǐng)導悄悄離職，近一半的工作崗位被裁掉。

這家企業(yè)后來(lái)請回了那家咨詢(xún)公司來(lái)診斷問(wèn)題所在。咨詢(xún)公司自然將問(wèn)題歸結于執街扣不足，而堅持認為自己制定的戰略是正確的。沒(méi)錯，問(wèn)題是在于執行力不足，但執行力不足的背后并不是最初的戰略像他們自認為的那樣卓越，而是領(lǐng)導從未質(zhì)疑過(guò)、從未修改過(guò)這個(gè)戰略。

當涉及到創(chuàng )新時(shí)，執行不是如何去演出編好的劇本，而是要不斷重新創(chuàng )作。

執行就是改變

執行離不開(kāi)整合。人們常常從某一個(gè)片面的角度看問(wèn)題，例如：如果你是個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人才，那整個(gè)世界的問(wèn)題都成了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。正因為如此，我們需要整合。我們需要全局性人才，需要能夠了解企業(yè)的各個(gè)部分和各種功能的人才。整合的能力對于執行來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，但有這種能力的經(jīng)理人卻很難找到。

執行意味著(zhù)變革。無(wú)論是增加工作任務(wù)，專(zhuān)注各種責任，還是進(jìn)入新的市場(chǎng)，制造新的產(chǎn)品，這些都是變革的過(guò)程。變革的速度與執行最為緊密相關(guān)：速度能殺人，如果同時(shí)做太多的事情、進(jìn)行太多的變革，你就是在為執行制造額外的難題。復雜的變革都是困難而危險的，常常導致管理的不力和執行的失敗。所以，當企業(yè)面臨戰略性問(wèn)題時(shí)，將大的變革分解成較小的、易于管理的部分或片斷，然后逐步實(shí)施，當上一部分完成之后再專(zhuān)注于一個(gè)新的部分，這樣做比較花費時(shí)間，但卻是處理大型變革較為合理和系統的做法。

而文化的變革則黨為復雜。經(jīng)理人常犯的一個(gè)最大錯誤就是企圖改變企業(yè)的文化。他們努力勸說(shuō)員工改變態(tài)度，他們說(shuō)：“有些東西變了，所以你們的行為也要改變。”但這不起作用。為了改變文化，你不能把注意力放在文化上。你要專(zhuān)注于改變人，改變激勵制度，改變組織結構和工作責任，改變業(yè)績(jì)考核和反饋等控制手段。通過(guò)改變執行力的這些要素，你才能改變文化。

從戰略到執行的四大要素

執行難，但我們必須迎難而上。無(wú)論什么樣的企業(yè)，無(wú)論有什么樣的戰略，在執行的道路上都有不可忽視的四個(gè)因素：

闡明

戰略必須是對業(yè)務(wù)意圖的明確的、相關(guān)聯(lián)的陳述，而不是寬泛的、空洞的、讓人必須去揣摩的聲明。很多戰略都把財務(wù)業(yè)績(jì)當作目標，卻沒(méi)有指明達到這些目標的道路。例如：一家企業(yè)可能宣布要在五年內成為行業(yè)第一并且讓收入翻番，卻沒(méi)有說(shuō)明什么樣的價(jià)值定位、顧客細分、地域、產(chǎn)品或渠道能使它在市場(chǎng)上做到差異化。缺少了動(dòng)力、行為和結果、回報之間的清晰關(guān)聯(lián)，這個(gè)戰略對于企業(yè)整體來(lái)說(shuō)就不盡適合。

對于價(jià)值定位的含混陳述尤其不可看作是輕微的瑕疵。價(jià)值定位是企業(yè)整體戰略的拱石。能夠為顧客提供相關(guān)的、差異化的價(jià)值定位的企業(yè)，不僅能夠驅動(dòng)自己的財務(wù)表現，更能為成功所必需的流程、競爭力和文化提供可貴的洞察力。但在很多企業(yè)中，價(jià)值定位是不清晰或不是共享的，即使在管理團隊成員中也是如此。如果企業(yè)在內部都不能清楚地和生動(dòng)地定義自己的價(jià)值，很難想像外部顧客能夠搞清楚這個(gè)價(jià)值的含義。

溝通

即使戰略被清楚地定義出來(lái)，也并不總是能有效地溝通。企業(yè)的規模和復雜程度常常會(huì )使最簡(jiǎn)明的戰略陳述富于挑戰性。建立一種戰略溝通的共同語(yǔ)言，并在每一個(gè)層級都進(jìn)行這種溝通，這幾乎與制定戰略同樣重要。

協(xié)作

即使簡(jiǎn)明的戰略經(jīng)過(guò)了有效地溝通，也并不能驅動(dòng)重大的價(jià)值，除非整個(gè)組織了解他們各自的行動(dòng)怎樣戰略性地協(xié)調起來(lái)。在許多情況下，戰略被定義在組織的塔尖，缺乏取得成果所必需的戰術(shù)細節和具體責任。高層次的戰略必須分解為具體的下一級目標，可以在組織的每一個(gè)層級執行和實(shí)施。

評估

在執行戰略道路上的最后一個(gè)障礙，是多數公司不能準確地評估真實(shí)的戰略表現。太多的企業(yè)把評估的重點(diǎn)放在了遲滯的財務(wù)結果(滯后指標)而不是業(yè)績(jì)的主要驅動(dòng)力(先行指標)上。其結果是，無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)常被低估，或根本不在評估范圍。而這些無(wú)形資產(chǎn)往往可以占到企業(yè)價(jià)值的80%，而且是采取糾正性行為時(shí)的關(guān)鍵杠桿。這些無(wú)形資產(chǎn)包括：高效的管理、先進(jìn)的流程、品牌的認知和創(chuàng )新。僅僅專(zhuān)注于財務(wù)績(jì)效和預算超支等有形資產(chǎn)，會(huì )把管理層的業(yè)績(jì)觀(guān)局限在過(guò)去的業(yè)績(jì)之上。為了有效地評估過(guò)去的業(yè)績(jì)和正確預測未來(lái)的表現，需要一種更為整體性的評估措施。