在近期公司召開(kāi)的管理班子總結會(huì )上，各中心副總對相關(guān)部門(mén)工作進(jìn)行了認真分析和總結。其中，大多數管理者不約而同都提到一個(gè)共同的話(huà)題：目前公司各層級管理者的執行力差。大家認為公司內部存在有制度不按制度執行，有方案不按方案操作，有計劃不按計劃落實(shí)，在工作中經(jīng)常會(huì )出現推諉扯皮、職責不清、管理混亂的情況。究其原因主要是執行力差、管理責任意識淡薄而造成的。但執行力差，究竟是誰(shuí)的責任？如何才能擺脫“執行力差”的怪圈，相信大多數中小企業(yè)都會(huì )遇到或曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的困惑。

    其實(shí)，導致企業(yè)執行力差的根源在于企業(yè)的決策層，在于企業(yè)沒(méi)有形成完善的經(jīng)營(yíng)管理系統，從管理的角度去剖析，導致企業(yè)出現“執行力差”的原因主要有以下幾個(gè)方面：

    一、缺乏形成凝聚力的執行文化。在企業(yè)中管理習慣在規范和約束著(zhù)員工的工作行為，而管理習慣的形成需要一個(gè)持續改善的過(guò)程，靠員工自覺(jué)性是不夠的，需要管理者把提升執行力作為一種日?；?、常態(tài)化工作常抓不懈。

    二、管理規章制度不嚴謹，不合理、朝令夕改。尤其在中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中會(huì )存在這種現象，中小企業(yè)的管理往往是補丁式管理， “頭痛醫頭，腳痛醫腳”，大多數規章制度單純?yōu)榻鉀Q某一問(wèn)題而制訂，管理制度缺乏系統性和嚴肅性，時(shí)間一長(cháng)隨著(zhù)問(wèn)題的解決制度就會(huì )自動(dòng)失效，但制度依然存在，下屬在執行過(guò)程中就會(huì )陷入盲區：執行吧已經(jīng)不合理了，不執行吧制度還存在。

    三、管理制度執行過(guò)程過(guò)于繁鎖。高效執行是效率和效益的最優(yōu)結合，但在實(shí)際工作中制度制訂者沒(méi)有考慮執行的流程，造成高的執行成本，低的執行效率，在實(shí)踐中往往無(wú)疾而終。

    四、缺乏將工作分解和培訓的方法。在執行中講究有章必依，有章可依。就需要把工作進(jìn)行分解，每一項工作需要明確工作完成標準、完成時(shí)間、具體責任人、考核辦法及考核提報部門(mén)，同時(shí)要給員工進(jìn)行制度培訓，形成可量化、可考核、可操作的執行標準，保證在執行過(guò)程中不偏離目標，不轉嫁責任。但現實(shí)中往往存在領(lǐng)導只給目標和方向，沒(méi)有過(guò)程和方法，“摸著(zhù)石頭過(guò)河”使我們的執行力大打折扣。

    五、缺乏執行過(guò)程中的檢查系統?，F實(shí)中很多領(lǐng)導喜歡對員工說(shuō)：“不要給我講過(guò)程，我要的是結果”，就像一位將軍對其營(yíng)長(cháng)說(shuō)：“不要給我說(shuō)死了多少人，我要的是山頭給我拿下來(lái)沒(méi)有”。執行要的是“結果”，講究的是“過(guò)程”。沒(méi)有檢核和監督的工作是無(wú)法按要求標準和時(shí)間完成的，工作靠自覺(jué)性是不行的。因此，在執行過(guò)程中需要有專(zhuān)人或專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責監督稽查工作，保證制度執行的嚴肅性，讓員工養成良好的執行習慣。

    在工作中，如果安排某一項工作下屬不做，則是態(tài)度問(wèn)題；如果下屬做不了或不會(huì )做，則是能力問(wèn)題，而往往后者是造成執行力差的主要原因。因此，做為企業(yè)決策者應該為公司執行力差負責，要敢于面對問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的辦法?？偟膩?lái)說(shuō)，擺脫“執行力差”需要從以下幾個(gè)方面入手：

    一、 完善企業(yè)的基礎管理體系，制訂系統化的管理規章制度。

    企業(yè)管理者應該基于企業(yè)戰略發(fā)展的高度對企業(yè)發(fā)展架構做出清晰的規劃，對各項工作流程進(jìn)行梳理，進(jìn)而制訂出系統的管理規章制度，這樣員工在執行過(guò)程中真正能做到有章可循，有法可依。

    二、 目標計劃明確，責任到人。

    企業(yè)的高層領(lǐng)導不能只把目標制訂出來(lái)，分解到部門(mén)就完事了，中層管理者更不能把目標領(lǐng)回來(lái)之后，不再往下分解。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標如果只停留在公司和部門(mén)層面上，沒(méi)有分解到員工層面，沒(méi)有責任到人，那么目標將是一紙空文，沒(méi)有可執行性。因此，高層領(lǐng)導必須監督中層管理者把公司目標分解到部門(mén)目標，部門(mén)目標細化分解到每個(gè)人，每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)區域，指導制訂具體的執行計劃。

    三、對員工的培訓指導到位。

    很多企業(yè)招聘新員工，培訓幾天就安排具體崗位和工作了，結果員工到崗后很茫然，不知該如何有序地開(kāi)展工作。企業(yè)高估了員工的能力，員工只會(huì )做你安排和檢查的事，不會(huì )做你期望的事。因此管理者要加強對員工的培訓指導工作，首先教會(huì )員工怎么去做，如何去做，然后做好督導，把控執行方向和進(jìn)度。管理者應該首先是個(gè)教練員，要學(xué)會(huì )培養和培訓下屬，讓下屬能夠稱(chēng)職的工作。

    四、建立檢核獎懲體系，責權獎罰到位。

    管理者建立檢核獎懲體系，要明確執行流程和每人的責權力，將員工的業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤，促動(dòng)員工各極性和達成目標的動(dòng)力。要每月定期進(jìn)行工作匯報、分析、總結，每月按業(yè)績(jì)和能力兩大因素進(jìn)行業(yè)績(jì)排名，優(yōu)者獎、劣者罰，通過(guò)建立獎懲體系，達到員工和企業(yè)共贏(yíng)。

    五、形成良好的執行文化。

    小企業(yè)管理靠人治，中企業(yè)管理靠制度，大企業(yè)管理靠文化。打造強有力的執行力的前提需要公司上下形成良好的執行文化，讓員工都能養成良好的執行習慣，從而從根本上解決執行力差的問(wèn)題。

    總之，作為企業(yè)管理者應該做到分析總結執行力差的原因，完善各項制度的系統性和可操作性，做好員工的制度培訓工作，從管理層做起，帶頭執行公司各項制度，為全員提升執行力打造一個(gè)良好的氛圍，擺脫“執行力差”的怪圈。