有段時(shí)間，我們的工作成天集中在客戶(hù)投訴的處理中，而且由此而引起的客戶(hù)流失越來(lái)越嚴重，面對此種情況，我們必須做出選擇，做出快速反應。對整個(gè)內銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行一次必要的調整。

    我們公司是一家產(chǎn)銷(xiāo)一體，產(chǎn)品多元化的公司，營(yíng)銷(xiāo)公司和產(chǎn)業(yè)公司各有自己的負責人。從我們的角度來(lái)說(shuō)，我只有先做好自己的事情，才有理由要求別人。在分析了各項工作執行力度不夠的原因后，我主要從以下幾個(gè)方面做工作，理順了關(guān)系，推動(dòng)了工作。

    分清職責，各自負責。

    原來(lái)，我們內銷(xiāo)部工作，除了開(kāi)發(fā)客戶(hù)，接受訂單外，還有專(zhuān)門(mén)的跟單人員，跟單人員的管理歸屬于各專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理人負責。結果，經(jīng)理人員既要忙于外圍市場(chǎng)，還要做好與工廠(chǎng)的銜接，加之跟單人員的素質(zhì)及責任心不夠，就產(chǎn)生了好多好多的問(wèn)題。在我兼管負責后，我將經(jīng)理人員和跟單人員的工作進(jìn)行了區隔，經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)訂單負責，交不了貨是跟單人員的事。

    轉變觀(guān)念，學(xué)習提升。

    我要求原跟單人員變被動(dòng)跟單為主動(dòng)追單，從觀(guān)念上進(jìn)行根本的轉變。并親自為他們進(jìn)行培訓。利用晨會(huì )時(shí)間進(jìn)行交流，從集體的布達檢查到單獨的具體了解處理。要求追單人員建立訂單臺帳，做到心中有數，有問(wèn)題必須6小時(shí)解決，建立8小時(shí)復命制。我為他們每人發(fā)了一本《致加西亞的信》，組織大家學(xué)習，交流體會(huì )。

     建立制度，照章辦事。

    為保障工作的順利進(jìn)行，我們還從制度方面進(jìn)行了建立和完善。先后擬定了《訂單追蹤管理程序》；《追單流程圖》；制定了<《追單員崗位職責》及《訂單差錯管理程序》；為培養新人完善了《追單員任職資格》等。使得管理工作更為規范化，使大家有章可循，提高了工作效率，減少了推委扯皮的現象。

     保證成果，表彰獎勵。

    在做好上述工作的同時(shí)，我還對他們的工作進(jìn)行了跟蹤檢查，做到單單清楚。根據工作完成的情況不同，分別給予了適當的表彰獎勵，對溝通能力差，不能勝任工作的人員進(jìn)行了崗位調整。

    經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的調整，解決了一些遺留的問(wèn)題，工作更為順暢。大大減少了客戶(hù)的投訴，穩定了客戶(hù)。而在這時(shí)候，我的工作的重點(diǎn)就轉化為抓業(yè)務(wù)經(jīng)理人員對訂單的獲取了，這就變成了另一層面的另一個(gè)問(wèn)題了。

    這件事情已經(jīng)過(guò)去幾個(gè)月了，或許我們一樣還存在這樣那樣的問(wèn)題，但這件事給我的啟示是，我們必須抓住責任主體，并進(jìn)行責任細分，同時(shí)加大基礎管理工作，才能夠保證執行力的提升。大家都在講沒(méi)有執行力的問(wèn)題，沒(méi)有執行力就沒(méi)有核心競爭力。執行力是一種企業(yè)文化，執行理是一種素質(zhì)。那么，這些又從哪里來(lái)？只有我們自己來(lái)宣導，自己來(lái)培養，使之成為一種機制，一種價(jià)值。唯有如此，也只有如此。