一、將客戶(hù)放在第一位

當經(jīng)理們鼓吹和實(shí)踐將客戶(hù)放在第一位的這一長(cháng)期存在的公理時(shí)，它們忽略了負責建立和維系客戶(hù)關(guān)系的員工?？蛻?hù)很快了解到，它們可以繞過(guò)銷(xiāo)售代表，要求經(jīng)理直接滿(mǎn)足他們的需求。這導致了糟糕的士氣，高的人員流動(dòng)，以及客戶(hù)的不滿(mǎn)。

銷(xiāo)售經(jīng)理必須把自己的員工放在首位，而不是坐視這種情況發(fā)生。經(jīng)理們應該和員工定期而全面的溝通。經(jīng)理們永遠不應該削弱其員工處理客戶(hù)問(wèn)題的權力。相反，他們應該在和客戶(hù)溝通的時(shí)候與銷(xiāo)售代表通力合作。

二、讓業(yè)績(jì)驅動(dòng)士氣

經(jīng)理們往往認為，銷(xiāo)售增長(cháng)將帶來(lái)更高的士氣。然而，士氣低落使得增加銷(xiāo)售變得很困難，甚至不可能。結果是一個(gè)典型的“先有雞還是先有蛋”的情況，每個(gè)人都在等待事情得以改善，但是誰(shuí)都在消耗那些曾經(jīng)擁有的希望。

為了避免這種罪惡，銷(xiāo)售經(jīng)理不能在解決士氣問(wèn)題之前，坐等銷(xiāo)售出現好轉。相反，通過(guò)使員工相信銷(xiāo)售將很快得到改善，他們必須立即采取措施提高士氣。如何做到這一點(diǎn)？很簡(jiǎn)單。四個(gè)步驟：

步驟1：呈現對未來(lái)的清晰遠景。

步驟2：從銷(xiāo)售團隊的角度進(jìn)行現實(shí)的審視，該遠景將現實(shí)可行并惠及每個(gè)團隊成員。

步驟3：將遠景提煉成每個(gè)人都認為是可以實(shí)現的一系列實(shí)際的步驟。

步驟4：得到最高管理層支持執行該遠景的堅定支持。

三、管理數字，而不是活動(dòng)

嘿，數字很重要。不過(guò)，數字只代表了過(guò)去的歷史。將數字看成重中之重導致收入流波動(dòng)，將收入按不同的季度劃分，而且最糟糕的是，做假帳，以使數字看上去漂亮。愚蠢至極。

讓我們回歸本源。管理的首要責任是管理人員和他們的活動(dòng)。雖然管理者不能（誠實(shí)地）管理數字，但是管理者總是可以管理產(chǎn)生數字的活動(dòng)。

如果管理者每天將重點(diǎn)放在銷(xiāo)售團隊所做的事情上，以及衡量每項活動(dòng)的有效性上，數字將變成無(wú)需怎么關(guān)注的預料之中的必然之事。

四、將配額作為管理工具使用

首先，讓我們定義配額。配額是一個(gè)組織最低的績(jì)效標準和該組織內個(gè)人的最低績(jì)效。

因此，考慮一下。當銷(xiāo)售經(jīng)理將配額作為管理工具使用時(shí)，他們正在對最低績(jì)效進(jìn)行最大的強調。其結果完全可以預測：整個(gè)銷(xiāo)售團隊以最低標準為目標，并且很少超過(guò)它。

讓我們現實(shí)點(diǎn)吧。配額是一種企業(yè)測量工具。如此而已。配額只是組織為了實(shí)現目標需要完成的東西。配額和員工想從組織對他或她的雇傭中得到的東西毫無(wú)關(guān)系。

配額不會(huì )，也無(wú)法激勵，特別是當管理者用它作為在每月底擊打員工的腦袋和肩膀的棒子時(shí)。

五、認為你知道所有的答案

許多經(jīng)理認為，他們的工作是要知道所有的答案—并且盡可能頻繁地將這些答案傳達給他們的員工。

但是，這不是真的。經(jīng)理每次回答一位員工的問(wèn)題，他或她成了個(gè)小偷。經(jīng)理偷走了這個(gè)人思考和成長(cháng)的機會(huì )。

雖然經(jīng)歷具有價(jià)值，但當這種來(lái)之不易的學(xué)問(wèn)得來(lái)毫不費力時(shí)，他們不會(huì )從中學(xué)到什么。

與普遍看法相反，經(jīng)理的工作是提出正確的問(wèn)題。

有效管理的竅門(mén)是能夠在員工自己的頭腦中，激發(fā)會(huì )使他們成功的思維過(guò)程和想法。

偉大的管理者知道有助于員工發(fā)現他們哪些地方需要改進(jìn)以及如何改進(jìn)，和獲得作出改進(jìn)的必要承諾的“神奇問(wèn)題”。

六、表?yè)P表現最佳之人

銷(xiāo)售經(jīng)理不斷地將其表現最佳之人看作他們作為銷(xiāo)售經(jīng)理有多么成功的指標。

然而，盡管管理者可以雇傭表現最佳之人，或者培養他或她成為這樣的人，但是這個(gè)人的成功更有可能反映的是此人的動(dòng)力和能力，而跟該管理者沒(méi)有多大關(guān)系。

事實(shí)是，銷(xiāo)售管理能力并非由優(yōu)秀員工來(lái)定義，而是由經(jīng)理如何處理表現欠佳之人來(lái)定義。

團隊中表現最差之人恰好說(shuō)明了經(jīng)理會(huì )接受什么，因為此人仍然受到雇傭。

更何況，表現最差之人成為團隊中其他人的累贅，其他人清楚地知道，為了掩蓋經(jīng)理容忍糟糕表現的意愿，他們必須更加努力地工作。

七、根據常識作出判斷

當人們將任何事情的解決方案看作“常識”時(shí)，他們往往不太重視它。其結果是，同樣的問(wèn)題不斷出現，月復一月，年復一年。

這正是那些銷(xiāo)售經(jīng)理依賴(lài)“常識”來(lái)解決問(wèn)題，創(chuàng )造新的機會(huì )和處理危機的公司中發(fā)生的事情。

為了讓員工有出色表現，管理者必須了解自己的員工和他們的利益，根據他們的利益進(jìn)行管理。這就需要應用心理學(xué)，而不是常識。

為了確保銷(xiāo)售活動(dòng)帶來(lái)有利潤的收入，管理者必須定義和跟蹤富有成效的銷(xiāo)售流程。這需要系統分析，而不是常識。

偉大的銷(xiāo)售經(jīng)理在于不斷提升自己對人、企業(yè)和產(chǎn)品方面的技能和知識。