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為什么說(shuō)未來(lái)組織中最重要的職能不再是管理或激勵，而是賦能？
時(shí)間：2019-08-27
為什么說(shuō)未來(lái)組織中最重要的職能不再是管理或激勵，而是“賦能”？
“賦能”近年來(lái)成了平臺型企業(yè)的熱詞，對實(shí)體經(jīng)濟賦能是大趨勢
2017年4月13日，京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰略。通過(guò)“流量”、“效率”、“用戶(hù)運營(yíng)”三方面幫助更多優(yōu)質(zhì)商家跨越傳統與現代、線(xiàn)上與線(xiàn)下之間的鴻溝，共同實(shí)現風(fēng)口上的翱翔；
2017年12月，在廣州《財富》全球論壇上，馬云給阿里這樣的定位：“未來(lái)20年，阿里巴巴不是一家電商公司，而是一家賦能公司，它的使命是通過(guò)新技術(shù)給中小企業(yè)賦能”；
在同一論壇上，馬化騰回應了騰訊“去中心化”的賦能，“連接一切”是為了“賦能于人”；
……
賦能，顧名思義即賦予能力或能量，是站在整體利益的角度，視相關(guān)利益者為伙伴，通過(guò)“利他”方式，激發(fā)伙伴活力，并肩奮斗，從而達成共贏(yíng)。“讓天下沒(méi)有難做的生意”、“重要的不是我能做什么，而是我能幫你做什么”，阿里、騰訊的大佬都比較接地氣地詮釋了賦能的含義。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭對實(shí)體經(jīng)濟的賦能是大趨勢，谷歌創(chuàng )始人拉里•佩奇更是斷言，未來(lái)組織最重要的職能不再是管理或激勵，而是賦能每一個(gè)個(gè)體。
三大板塊互相賦能成就了亞馬遜的飛輪效應
我們知道，為了使一個(gè)靜止的飛輪轉動(dòng)起來(lái)非常困難，但是如果你在這個(gè)飛輪的多個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上都施加力量（賦能），順著(zhù)同一個(gè)方向轉動(dòng)它，那么剛開(kāi)始飛輪也許會(huì )轉得非常慢，而一旦轉動(dòng)起來(lái)，它就會(huì )轉得越來(lái)越快，這就是飛輪效應（Flywheel Effect）。
亞馬遜有三大核心業(yè)務(wù)：Prime-亞馬遜的會(huì )員服務(wù)；Marketplace-第三方賣(mài)家平臺；AWS-亞馬遜的云服務(wù)。我們來(lái)看一看，這三個(gè)板塊是如何彼此推動(dòng)，互相賦能的。
1、會(huì )員體系。會(huì )員體系建立了用戶(hù)與平臺之間的粘性，會(huì )員比非會(huì )員在平臺上消費的頻次、數額、種類(lèi)要高非常多。2018年4月18日，亞馬遜首次公布Prime付費會(huì )員數量：全球超過(guò)1億用戶(hù)。
Prime-亞馬遜的會(huì )員服務(wù)
2、第三方賣(mài)家平臺。允許第三方賣(mài)家入駐平臺，大大提升了亞馬遜的產(chǎn)品豐富性與便利性，這樣就會(huì )吸引更多的會(huì )員以及用戶(hù)。
Marketplace-第三方賣(mài)家平臺
3、亞馬遜的用戶(hù)越多，銷(xiāo)量就越大，就會(huì )有更多的第三方賣(mài)家入駐。
4、用戶(hù)越多、銷(xiāo)量越大，亞馬遜就越有能力跟上游廠(chǎng)家議價(jià)，從而再次降低產(chǎn)品價(jià)格，這樣就能給用戶(hù)爭取更大的價(jià)值。
5、AWS云服務(wù)。亞馬遜為第三方賣(mài)家提供的配套服務(wù)，包括倉儲物流、云服務(wù)等，讓商家更加離不開(kāi)亞馬遜這個(gè)平臺。
AWS-亞馬遜的云服務(wù)
這三個(gè)板塊的業(yè)務(wù)組合在一起，就像三個(gè)齒輪相互咬合，也許在開(kāi)始的時(shí)候比較難推動(dòng)，但是一旦成功地動(dòng)起來(lái)，就形成了奇妙的“飛輪效應”，也成就了日益強大的亞馬遜帝國。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在碎片化、個(gè)性化用戶(hù)需求的驅動(dòng)下，企業(yè)為什么要平臺化？
美國經(jīng)濟學(xué)家科斯認為企業(yè)的本質(zhì)是作為市場(chǎng)機制或者價(jià)格機制的替代物。
傳統工業(yè)化時(shí)代，外部環(huán)境基本穩定，那么提高企業(yè)效率是關(guān)鍵：
采用自上而下的指揮、控制體系是最有效率的；
管理活動(dòng)（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）使得組織活動(dòng)完成得更有效；
科層制壓制了員工個(gè)人的激情，所以需要通過(guò)激勵手段，激發(fā)員工個(gè)體的積極性，從而提高工作效率。
傳統工業(yè)時(shí)代科層制組織結構
所以，傳統組織最重要的職能是管理和激勵。
2006年，美國《時(shí)代周刊》將“YOU”評選為年度人物，意為你我他等千千萬(wàn)萬(wàn)的人，其背后體現的是“個(gè)性化消費時(shí)代”的到來(lái)。
個(gè)性化消費時(shí)代，“YOU”就是主角
碎片化、個(gè)性化的客戶(hù)需求，要求企業(yè)與客戶(hù)直接交互溝通，客戶(hù)響應力成了企業(yè)最核心的能力。傳統工業(yè)時(shí)代基于提高內部效率而設計的組織結構、流程，反而成了對復雜多變的外部環(huán)境反應笨拙的代名詞。
只有企業(yè)平臺化，或者平臺化企業(yè)能夠賦予企業(yè)快速響應客戶(hù)需求的能力。
2017年5月，阿里巴巴總參謀長(cháng)曾鳴教授在天貓智慧供應鏈開(kāi)放日提出S2b2c概念，即一個(gè)強大的、數據化的供應鏈平臺(S)，與千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)直接服務(wù)客戶(hù)的商家(b)，結合人的創(chuàng )造性和系統網(wǎng)絡(luò )的創(chuàng )造力，培育出一個(gè)全新的賦能平臺，在2018年到2023年這5年里，S2b將會(huì )是一個(gè)新的領(lǐng)先商業(yè)模式，并在此商業(yè)模式的基礎上迎接大規模C2B的到來(lái)。
S是一個(gè)大的供應（鏈）的平臺，大幅度提升供應端效率。
b是指一個(gè)大平臺對應萬(wàn)級、十萬(wàn)級甚至更高萬(wàn)級的小 b ，讓他們完成針對客戶(hù)的服務(wù)，原因是在目前這樣的環(huán)境下完成對客戶(hù)即時(shí)的、低成本的互動(dòng)，讓小 b 自主地去發(fā)揮他們最能觸達客戶(hù)的能力。
S2b2c模式
怎么樣讓這些小 b 充分利用它自帶的流量，充分發(fā)揮他們自主的能力，形成一種新的驅動(dòng)力，這個(gè)是未來(lái)非常有趣的一件事。
為什么平臺型企業(yè)最重要的職能是賦能？
在亞馬遜S2b2c模式的大飛輪中，核心驅動(dòng)力是客戶(hù)（c），賦能重點(diǎn)是第三方賣(mài)家（b），AWS等支持類(lèi)的業(yè)務(wù)扮演平臺支撐的角色。
S2b2c模式最核心的是S和b要共同服務(wù)c。b服務(wù)c離不開(kāi)S平臺提供的種種支持，但是S也需要通過(guò)b來(lái)服務(wù)c。S2b2c模式最核心的是S和b合作，共同服務(wù)c，創(chuàng )造出更大的價(jià)值。
S對b賦能的力度越大，S的價(jià)值越大；同時(shí)，如果b對c提供的服務(wù)越有價(jià)值，S+b 對c的價(jià)值比傳統的B2c價(jià)值就越大，從而產(chǎn)生“飛輪效應”。
所以平臺型企業(yè)最重要的職能是賦能 —— 對那些自帶創(chuàng )業(yè)基因的"b"賦能。這些自帶創(chuàng )業(yè)基因的b不待揚鞭自?shī)^蹄，還需要通過(guò)管理或激勵等“他律”手段？
企業(yè)內部能否賦能？
“賦能”成為了一個(gè)現象級的熱詞后，有人將組織內部傳統的“授權”、“激勵”、“領(lǐng)導力”都與“賦能”關(guān)聯(lián)起來(lái)。
其實(shí)，多年前為應對“大企業(yè)病”，以及復雜多變的外部環(huán)境，國內一流企業(yè)家們就在探索和實(shí)踐企業(yè)內部的賦能：
1、海爾構建“⼈單合一”、“⽤戶(hù)付薪”的創(chuàng )客文化，從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉變?yōu)榉趸瘎?chuàng )客的平臺。企業(yè)裂變成上千個(gè)自創(chuàng )業(yè)、自組織、自驅動(dòng)的小微組織，自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，并按單聚散；
海爾的倒三角
2、華為提出“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰單元；
華為的鐵三角
3、萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度；
4、 ……
當年對華為的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，就有人提出不同的看法：需要這個(gè)聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人不僅聽(tīng)得見(jiàn)，更要聽(tīng)得懂，還要能決策，以及具備相應的管理能力，否則企業(yè)將陷入一片混亂。
在企業(yè)面對外部壓力（不確定的外部環(huán)境、數量日益龐大的客戶(hù)個(gè)性化需求），內部具備基礎（員工具有創(chuàng )業(yè)基因、企業(yè)平臺（中臺及后臺）能提供強力支持、創(chuàng )業(yè)成功能帶來(lái)巨大成就感）時(shí)，才適合對內部員工賦能，否則就會(huì )遭到員工“996.ICU”的強烈反彈。
據新聞報道，曾經(jīng)以扁平化、去KPI著(zhù)稱(chēng)的小米集團正在逐步轉型之中，如今，小米已經(jīng)推動(dòng)層級化落地，由最開(kāi)始的“聯(lián)合創(chuàng )始人-部門(mén)負責人-員工”極簡(jiǎn)模式改為10個(gè)層級，同時(shí)開(kāi)始設立KPI。濃眉大眼的小米居然也變了，呵呵！
您所在企業(yè)如果不具備這些前提條件，那還是踏踏實(shí)實(shí)地從流程、KPI、激勵入手，考慮如何提高企業(yè)的效率吧。至于如何賦能員工，就別再逞能了。否則員工用腳投票后，剩下老板自嗨？
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