這里簡(jiǎn)要介紹常用的戰略術(shù)語(yǔ)。

 

聚焦是將企業(yè)資源集中在某些特定的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區域或者客戶(hù)上，追求在短時(shí)間內為其帶來(lái)明顯的增長(cháng)與提升，而不是對眾多產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區域或者客戶(hù)有同等的重視與投入，從而帶來(lái)資源均攤與稀釋。最近幾年互聯(lián)網(wǎng)思潮下的“打造爆款”思維其實(shí)就是一種聚焦戰略在產(chǎn)品上的體現。

 

聚集戰略在軍事上就是集中優(yōu)勢兵力逐一殲滅敵人。正如即使一把針很難插進(jìn)去，而一根針則輕而易舉地插進(jìn)去，甚至可以捅破天。

 

當企業(yè)的某些業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期，競爭趨于激烈時(shí)，企業(yè)可以把產(chǎn)品、區域、業(yè)務(wù)按照不同屬性（尤其是根據客戶(hù)需求）進(jìn)行更細的分層分類(lèi)，從而找到一些競爭對手還未發(fā)現或者忽視的領(lǐng)域，并迅速采取手段搶占這些細分領(lǐng)域。寶潔可以說(shuō)是細分方面的大師。

 

小企業(yè)若在細分領(lǐng)域持續深耕，并打造核心競爭力，還有可能成為隱形冠軍。無(wú)論是聚集還是細分都是基于專(zhuān)注，在某一領(lǐng)域突破。

 

與擴張相反，企業(yè)出于對經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢的判斷對某些業(yè)務(wù)的前景不看好，或者本身需要集中現金應對經(jīng)營(yíng)挑戰時(shí)，需要“壯士斷腕”，主動(dòng)通過(guò)停止投資、業(yè)務(wù)合并、撤銷(xiāo)或退出、減員縮編等方式進(jìn)行業(yè)務(wù)調整和規?？s減。這種情況通常是行業(yè)不景氣，或缺乏核心競爭力等不得不做出的改變，也有的是企業(yè)一種主動(dòng)撤退。

 

差異化往往和細分戰略緊密相關(guān)。對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區域或者客戶(hù)進(jìn)行細分之后，企業(yè)選擇與競爭對手不同的方法和手段去占領(lǐng)特定的（或者獨有的）領(lǐng)域。凡是去海底撈吃過(guò)火鍋的人都對其服務(wù)贊嘆不已。這就是在眾多火鍋店中，不是常規地參與口味上的競爭，而是另辟蹊徑突出服務(wù)的差異化經(jīng)典案例。

 

垂直一體化又叫縱向一體化，是指企業(yè)順著(zhù)同一產(chǎn)業(yè)鏈往上游或者下游兩個(gè)可能的方向上擴展現有業(yè)務(wù)。其目的是加強對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售等全過(guò)程的控制，從而增強競爭力，在更多產(chǎn)業(yè)鏈條尋求利潤空間。

 

舉例來(lái)說(shuō)，華潤三九的主要業(yè)務(wù)是中成藥非處方藥產(chǎn)品研發(fā)與制造。在國內同業(yè)爭搶有限的中藥材資源的情況下，華潤三九開(kāi)始往上游發(fā)展中藥材種植與流通業(yè)務(wù)，這既能從原材料的源頭保障華潤三九制藥業(yè)務(wù)的可持續發(fā)展，又能使其在重要中藥材品種價(jià)格長(cháng)期上漲中獲取適度的利潤，更重要的是它讓華潤三九把握了在整個(gè)中成藥產(chǎn)業(yè)鏈中的話(huà)語(yǔ)權與競爭力。

 

橫向一體化也叫水平一體化，是指通過(guò)收購兼并、戰略聯(lián)盟、自建等方式整合同行業(yè)，甚至跨界進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。其目的是形成規模經(jīng)濟和壟斷優(yōu)勢，或者進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以獲取新的成長(cháng)空間。在房地產(chǎn)行業(yè)，融創(chuàng )被稱(chēng)為“并購之王”。融創(chuàng )通過(guò)積極的同業(yè)并購，既實(shí)現了住宅業(yè)務(wù)規模的急劇放大，也快速進(jìn)入了商業(yè)、產(chǎn)業(yè)等新業(yè)態(tài)。

 

需要提醒的是，企業(yè)縱向與橫向的一體化都屬于擴張戰略，都要符合經(jīng)濟學(xué)上的兩個(gè)基本常識：一是規模經(jīng)濟，規模能帶來(lái)更大的資源控制、更多的用戶(hù)，或者更低的邊際成本；二是內部效率更優(yōu)。這些擴張往往意味著(zhù)各業(yè)務(wù)單元之間的內部交易必須有高于外部交易的效率，否則與其他企業(yè)進(jìn)行交易更符合經(jīng)濟效益。

 

企業(yè)在業(yè)務(wù)擴張時(shí)，如果選擇的業(yè)務(wù)類(lèi)型與原有的業(yè)務(wù)有較大的差異性，進(jìn)入完全不一樣的產(chǎn)業(yè)，則被稱(chēng)為非相關(guān)多元化。比如中國最大的多元化企業(yè)集團——華潤集團，它通過(guò)并購，涉足了零售、能源、醫藥等7個(gè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，成了“中國版通用電氣”。

 

轉型是指企業(yè)調整主營(yíng)業(yè)務(wù)，甚至產(chǎn)生了完全不一樣的業(yè)務(wù)組合，改換了“賽道”和“主航道”，新的主營(yíng)業(yè)務(wù)具備和原有業(yè)務(wù)明顯不同的特征，比如泛海集團賣(mài)掉大部分房地產(chǎn)項目和資產(chǎn)，從房地產(chǎn)企業(yè)轉型到涵蓋證券、銀行、信托等金融業(yè)務(wù)的金融控股集團。

 

升級是指企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，但是隨著(zhù)產(chǎn)品迭代、技術(shù)更新或者客戶(hù)結構變化，能為客戶(hù)提供更豐富、更有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)。比如，2018年，騰訊宣布在“連接人，連接數字內容，連接服務(wù)”的基礎上，將進(jìn)一步探索更適合未來(lái)趨勢的社交、內容與技術(shù)的融合，并推動(dòng)實(shí)現由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級。

 

平臺化更多強調戰略中的商業(yè)模式選擇。企業(yè)為交易雙方或多方構建平臺，本身不介入買(mǎi)方或賣(mài)方，通過(guò)給交易方提供規則、服務(wù)、信息等資源而獲取服務(wù)費用。比如天貓、拼多多就是典型的電商平臺，貝殼找房則試圖打造一個(gè)房地產(chǎn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合的交易平臺。

 

對于發(fā)展到具有一定規模和影響力的企業(yè)，可以與上下游合作伙伴、客戶(hù)、政府、資本等不同利益相關(guān)方組成生態(tài)系統，共同創(chuàng )造和實(shí)現價(jià)值，它們以交易結構（特別是資本）為紐帶緊密組織起來(lái)，形成了一個(gè)“共生共榮”的生態(tài)系統。

 

公認比較成功的生態(tài)化戰略案例則是小米。圍繞人工智能物聯(lián)網(wǎng)這一個(gè)大機會(huì )，小米通過(guò)股權投資、戰略聯(lián)盟、資源共享等方式，打造了一個(gè)包括智能硬件、人工智能、軟件開(kāi)發(fā)、物聯(lián)網(wǎng)應用、大數據等企業(yè)在內的生態(tài)系統，并通過(guò)供應鏈金融、資本、管理甚至價(jià)值觀(guān)輸出影響整個(gè)生態(tài)，創(chuàng )造了協(xié)同的價(jià)值。

 

實(shí)體企業(yè)通過(guò)參股、控股、持股、戰略合作、人事參與等方式進(jìn)入金融領(lǐng)域或者將現有業(yè)務(wù)與金融高度融合，其目的是通過(guò)協(xié)同獲得長(cháng)期融資渠道、降低融資成本，或者創(chuàng )造新的商業(yè)模式。這方面的經(jīng)典案例之一是復星集團。在郭廣昌“價(jià)值投資、長(cháng)期持有”的理念指導下，復星集團從房地產(chǎn)和醫藥等實(shí)業(yè)起家，迅速構建了金融控股公司，旗下有保險、證券、銀行等金融業(yè)務(wù)。這些金融業(yè)務(wù)與復星的其他產(chǎn)業(yè)集團高度協(xié)作，為復星集團的資產(chǎn)證券化、并購、國際化等戰略發(fā)展提供了寶貴的血液和新的模式。

 

這些戰略手段各有利弊，很多時(shí)候又互相交織、更替轉化。比如在細分的過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生聚焦，創(chuàng )新往往是差異化的一種手段，橫向一體化或縱向一體化都可能涉及多元化的問(wèn)題，企業(yè)某些時(shí)候主動(dòng)選擇緊縮是為了在下個(gè)階段更銳意地擴張。

 

因此，企業(yè)管理人員只有熟知這些戰略手段的內涵與各自的利弊，才能在對企業(yè)發(fā)展階段和商業(yè)機會(huì )有高度共識的情況下，按照“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的古老智慧，在戰略描述中做出具有一致性的選擇。