華為公司任職資格體系概述

任職資格反映的是從事各類(lèi)工作的能力。它的特點(diǎn)首先是：基于工作內容，并以完成工作內容成功的行為規范為標準。也就是說(shuō)要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規范完成其工作內容。它的目的是為了保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握的知識范圍及能力標準。以前我們是根據工作任務(wù)或職責來(lái)估計員工需要掌握的知識和技能，并進(jìn)行相應的培訓（如圖A），這樣不可避免地帶來(lái)兩者之間較大的差異。

任職資格就是在兩者之間搭起一個(gè)橋梁（如圖B），明確完成工作任務(wù)需要的成功行為的規范是什么，員工要達到成功行為的規范需要哪些必備知識與技能；根據行為規范對員工的工作行為進(jìn)行認證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識。
任職資格另一個(gè)特點(diǎn)：基于工作的合理分類(lèi)。因此，任職資格標準既具有針對性，又具有一定范圍的適應性。工作分類(lèi)的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標開(kāi)始。目標是隨后分析的基礎，所有的員工都應該能知道他們自己的工作與該主要目標的關(guān)系（直接或間接的）。第二步，就可以進(jìn)行全面的功能分析，提出問(wèn)題：“要達到這一主要目標需要進(jìn)行哪些工作？”這樣就可以進(jìn)行層層分解。這里要強調的是分析的基礎必須是功能的真正層次，而不是對它們的關(guān)系的傳統看法以及管理者的個(gè)人立場(chǎng)，不能把現有的組織結構強加在分析上。功能分析是以主要目標開(kāi)始以個(gè)人工作任務(wù)結束的，并根據工作任務(wù)的合理分類(lèi)形成資格領(lǐng)域（HAY稱(chēng)之為職位族）。
一、為什么要建立任職資格體系
每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體達到什么條件，就不清楚了，至于未來(lái)的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調動(dòng)，調到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調動(dòng)十有八九工作也不會(huì )理想，這對員工對公司都是一種損失。
目前華為公司的管理干部大部分是公司創(chuàng )業(yè)期的技術(shù)骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬(wàn)人的規模情況下，老干部隊伍如何隨著(zhù)公司戰略發(fā)展不斷提高管理技術(shù)、管理理念，并行之有效地付諸實(shí)踐。怎樣更快更有效地培養這一批，激勵他們自我上進(jìn)，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來(lái)發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開(kāi)發(fā)與管理上的首要問(wèn)題。
① 解決基層員工的操作規范化及自我發(fā)展問(wèn)題
任職資格體系通過(guò)對職位的合理分類(lèi)，形成各個(gè)資格領(lǐng)域，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個(gè)人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標準的詳細說(shuō)明，使員工了解工作的具體要求、需要學(xué)習的內容，掌握績(jì)效改進(jìn)的方法。通過(guò)自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動(dòng)力，并為達到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標而不斷努力，在達標的過(guò)程中不斷規范自己的操作，提高自己的技能。
② 解決現有干部如何進(jìn)一步職業(yè)化的問(wèn)題
“管理發(fā)展”是指管理隊伍的建設問(wèn)題。大規模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問(wèn)題就是對管理者的管理，通過(guò)對中高層管理人員的管理來(lái)帶動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)運作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內部培養。
華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導層已意識到“管理發(fā)展”的重要性。在《98年管理要點(diǎn)》中十多處提到了管理隊伍的建設?！豆净痉ā芬苍黾恿?ldquo;關(guān)于接班人”一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規范化、制度化，使干部后備隊伍的選拔科學(xué)化。
③ 解決如何盡快發(fā)掘培養新干部的問(wèn)題
新干部怎樣繼承發(fā)展華為特色的管理理念并能在短時(shí)間內掌握有效的管理技能和專(zhuān)業(yè)知識。新老干部如何不斷自我激勵、互相學(xué)習提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規模相一致的職業(yè)化干部隊伍。

 職務(wù)是與職位相對應的，根據市場(chǎng)戰略的變化，組織架構及相應的職位會(huì )有不斷變化，而任職格的標準修訂將帶動(dòng)員工及干部不斷學(xué)習并實(shí)踐去達標，以適應職位的挑選。
二、怎樣建立任職資格體系
人力資源管理服務(wù)于公司的整體經(jīng)營(yíng)戰略，這是與人事管理的最大區別。
華為公司引入HAY項目的目的是要建立薪酬制度，同時(shí)也基本完成人力資源管理體系的基礎性工作，并把公司戰略通過(guò)KPI體系貫穿整個(gè)人力資源管理構架之中。

任職資格體系建立在HAY項目完成的人力資源基礎工作之上，是HAY項目的繼續和補充。兩項目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項目通過(guò)采用與功能分析法原理相同的魚(yú)骨分析法，把公司的目標層層分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破部門(mén)的界限，形成跨部門(mén)的四大職位族。建立的職位族有：專(zhuān)業(yè)技術(shù)族、營(yíng)銷(xiāo)族、專(zhuān)業(yè)行政族、領(lǐng)導（或管理）族。
                                                                             華為職位族初步劃分

每個(gè)職位族按照工作內容的復雜程度、所需技能等分成相應的等級。下面是職位族的分級方法：
                              
“應負責任”是分級的基礎，不同的級別有相應的應負責任，級別越高，工作內容越復雜。每一級標準中根據應負責、工作內容，有相應的操作規范、知識技能、素質(zhì)等方面的要求。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現且難改變，所以在分級時(shí)可暫不單獨考慮。素質(zhì)在操作規范中體現。

HAY的分級思想與英國NVQ的分級 思想是相通的，而HAY只有原則，沒(méi)有給我公司建立最后的分級結果，有對職位的表面要求，沒(méi)有每一級的具體標準內容。NVQ已經(jīng)過(guò)十多年的開(kāi)發(fā)，給出了一個(gè)比較科學(xué)、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開(kāi)發(fā)成果是必要的，同時(shí)也不會(huì )打破HAY為華為設立的管理體系。

下面我們具體探討一下管理類(lèi)任職資格標準的分級方案，根據HAY的思想，一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展模型如下：
                     

員工在剛參加工作時(shí)，首先做專(zhuān)業(yè)工作，專(zhuān)業(yè)水平達到一定水準才有可能進(jìn)入管理類(lèi)，這是對管理者的基本要求。也有一些人在技術(shù)類(lèi)中繼續晉升，可達到技術(shù)四級或五級。因此我們可以把管理類(lèi)任職資格分為三個(gè)級別，為了與技術(shù)類(lèi)級別相對應，管理類(lèi)三個(gè)級別分別稱(chēng)之為管理三級、四級、五級。

管理三級是進(jìn)入管理類(lèi)的最初一級，一般管理的部門(mén)和人員比較少，大部分工作還是專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技術(shù)管理等。與技術(shù)類(lèi)第三級的工作內容相當接近，因為達到第三級的技術(shù)人員也要帶一些助手，策劃整個(gè)開(kāi)發(fā)組的技術(shù)方案等。所以管理三級是進(jìn)入管理類(lèi)的過(guò)渡級別。四級相當于公司二級部門(mén)管理職位的要求，五級相當于公司級管理職位的要求。
              
三、任職資格標準的建立方法
              

任職資格標準由級別名稱(chēng)、工作單元、要素（操作規范和必備知識）組成。下面以管理四級為例，說(shuō)明資格標準的建立過(guò)程及方法：

1、確定工作單元

上面已談到，任職資格是基于工作內容的，能否獲得某一級的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規范完成其工作內容。每一級的工作內容由幾項較獨立的工作組成，我們把它稱(chēng)之為工作單元，單元是對職位職責的描述。單元的大小要合適，嚴格地說(shuō)一個(gè)單元的工作要能由一個(gè)人進(jìn)行。

管理人員的工作內容比專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作內容要綜合一些，一般包括三個(gè)方面：

（1）專(zhuān)業(yè)工作
每個(gè)管理人員，無(wú)論他在公司擔任什么管理職務(wù)，他總要親自負責幾項局部的專(zhuān)業(yè)工作。這些工作可能是技術(shù)性的，也可能是處理與客戶(hù)的關(guān)系。管理級別越高，這些工作可能越少。

（2）管理工作
包括：計劃、組織、指揮、控制等工作內容以及人力資源開(kāi)發(fā)。

（3） 戰略制定

第一項我們將在專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格標準中給予說(shuō)明，管理類(lèi)任職資格只考慮管理工作以及戰略的制定，專(zhuān)業(yè)工作也可間接考慮，比如說(shuō)沒(méi)有達到專(zhuān)業(yè)三級不能取得管理四級的資格等。

根據任職資格各級的要求和公司管理工作的實(shí)際情況，初步確定管理資格標準各級工作單元（草案）如下：
1、任務(wù)管理單元
2、內部關(guān)系單元
3、環(huán)境條件單元
4、促進(jìn)決策單元
5、績(jì)效改進(jìn)單元

2、把工作單元分解為要素

工作單元可以進(jìn)行更詳細的描述，說(shuō)明這項工作應該怎樣正確完成。單元描述的是要完成的一項工作或任務(wù)，而構成單元的要素描述公司希望這一任務(wù)怎樣得到完成。反映任務(wù)得以正確完成的方法。要素由操作規范和必備知識組成。

（1）操作規范

操作規范是任職資格標準的第三層，是最難制定的部分。規范即：“用于作出判斷的規則、標準或者原則。”這里應注意兩點(diǎn)，首先規范不是量化的東西，他是規則、標準或者是一些原則。第二，管理類(lèi)任職資格的操作規范應由管理者自己來(lái)制定，不能由其他人員或部門(mén)完成。這樣才能使操作規范符合工作的實(shí)際要求。操作規范是對一個(gè)操作行為的基本特征的描述，描述的是行為的結果。它可能不那么精確，但導向客觀(guān)。

下面是管理四級第一工作單元的要素內容（草案）：
① 制訂SMART計劃（本部門(mén)及下屬）
② 有效實(shí)施計劃（資源利用：人、財、物、信息）
③ 監控及評估工作活動(dòng)（監控點(diǎn)信息收集、分析及采取行動(dòng)）

操作規范要精確，讓考評員（或考生）直接掌握標準。因此，操作規范的語(yǔ)言、措辭和邏輯性都要能被使用者接受（理解）。這在較低級別標準中較容易做到，因為低級別涉及的工作只是一些手工的或常規的工作，而在高級別標準中較難做好?？赡茉谝幏吨袝?huì )出現如“適當地”、“妥善的”之類(lèi)的詞，這些“籠統的”標準不可避免地會(huì )導致在標準和使用者之間需要一個(gè)解釋的文件或程序，包括：申請人學(xué)習手冊、考評員定期交流制度等。

這里要強調，引入英國職業(yè)資格體系，應把其科學(xué)的東西拿過(guò)來(lái)，再根據公司的特點(diǎn)進(jìn)行調整和修正。在英國十多年的資格體系建立過(guò)程中，解決了兩大難題：一是功能分析法的合理運用，使每一級資格的單元得以合理的確定下來(lái)，另一個(gè)是每一要素下的操作規范都是由本領(lǐng)域的專(zhuān)家制定下來(lái)的。它的結構和框架是不易變動(dòng)的。我們公司需要重點(diǎn)對規范進(jìn)一步說(shuō)明和解釋。因為規范是一個(gè)導向，并不精確。（精確的規范不通用，即英國在制定標準時(shí)已考慮到了通用性）

（2）必備知識

管理四級“任務(wù)管理單元”的必備知識（草案）：
① 公司目標
② 基本法相關(guān)條款及公司其他相關(guān)規定
③ 工作職責
④ 計劃制訂方法
⑤PDCA循環(huán)
⑥ 專(zhuān)業(yè)知識

必備知識是指使員工能在一定范圍內稱(chēng)職地工作的基本知識。操作證據不可能覆蓋工作的每一個(gè)方面，對必備知識的考評，可以證明員工在一定范圍內都能稱(chēng)職地工作。它是操作證據的補充，也是對證據判斷的證實(shí)。另外，員工為達到操作規范的要求，可根據必備知識的內容進(jìn)行學(xué)習。