向華為學(xué)習--績(jì)效激勵班

【培訓對象】
董事長(cháng)+高管團隊

【培訓收益】
?掌握通過(guò)經(jīng)營(yíng)解碼，將組織績(jì)效目標對準客戶(hù)價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、實(shí)現高目標、高壓力、高激勵
?掌握組織績(jì)效方案設計，將組織績(jì)效與獎金包強關(guān)聯(lián)，牽引掙錢(qián)而不是分錢(qián)
?掌握個(gè)人績(jì)效方案設計，讓績(jì)效管理成為發(fā)展人、評價(jià)人的有效工具，有效識別奮斗者，并通過(guò)績(jì)效與激勵聯(lián)動(dòng)，給奮斗者加滿(mǎn)油
?掌握薪酬包設計方法，實(shí)現公司財務(wù)指標、勞動(dòng)投入產(chǎn)出比、薪酬包的均衡增長(cháng)
?掌握設計適合企業(yè)自身的工資、獎金、長(cháng)期激勵方案

 第一模塊：績(jì)效管理：力出一孔

> 從戰略到績(jì)效的全流程概述

(1) 戰略管理六階段理論

(2) 從戰略到執行DSTE流程

(3) 績(jì)效管理流程：沒(méi)有有效的組織績(jì)效管理，個(gè)體越勤奮，組織偏離航道的風(fēng)險越大

 

> 什么是華為認可的績(jì)效

小組討論：您公司認可的績(jì)效是什么？

(1) 什么是華為認可的績(jì)效？

(2) 示例：機會(huì )管理

 

> 戰略解碼到組織績(jì)效

(1) 責任中心的設計定位

(2) 不同考核對象，組織牽引側重不同

研討：責任中心劃分

(3) 戰略解碼：輸出關(guān)鍵戰略舉措和KPI指標庫

(4) 通過(guò)戰略解碼，將戰略目標納入組織績(jì)效目標及高管PBC

(5) 戰略地圖樣例

(6) 示例：某大金融類(lèi)公司平衡記分卡應用

研討：從戰略述求到組織KPI？

(7) 拉通部門(mén)協(xié)同示例：獨特價(jià)值，KSF關(guān)鍵成功要素分解法

(8) ENE流程協(xié)同示例：打開(kāi)業(yè)務(wù)全流程，獨特價(jià)值&KSF

> 組織績(jì)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 從戰略規劃到組織績(jì)效、員工績(jì)效，上下對齊，確保戰略一致性

(2) 組織績(jì)效管理-協(xié)同、平衡、獨特價(jià)值

(3) 組織績(jì)效考核模板：絕對考核

(4) 戰略解碼到組織KPI：不同考核對象的組織KPI獨特價(jià)值設計

案例1：確定組織績(jì)效目標，層層分解

案例2：從部門(mén)維度看組織績(jì)效指標解碼

(5) 確定KPI指標的目標值

(6) 注意事項1：指標定義時(shí)的人性洞察

(7) 注意事項2：設置KPI的組織層級

(8) 注意事項3： 設置KPI的個(gè)數

(9) 注意事項4：落實(shí)差異化考核

(10) 注意事項5：部門(mén)相互依存，擰麻花形成合力

(11) 組織績(jì)效結果的應用

研討：輸出您公司一級部門(mén)的組織績(jì)效指標？

 

> 個(gè)人績(jì)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 華為實(shí)踐：PBC的結構和內容

(2) 績(jì)效評價(jià)過(guò)程的多方行權

 

第二模塊：激勵管理：利出一孔

> 全面激勵框架與導向

(1) 價(jià)值分配不僅是“分錢(qián)”

(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結構

(3) 華為物質(zhì)激勵的結構與導向

(4) 以?shī)^斗者為本，導向沖鋒

 

> 人力資源總體預算

(1) 整體薪酬包結構

(2) 以薪酬包倒逼組織價(jià)值創(chuàng )造

(3) 從業(yè)務(wù)規劃到人力預算框架

(4) 從業(yè)務(wù)規劃到薪酬包預算

(5) 從業(yè)務(wù)規劃到招聘需求

(6) 從薪酬包預算到HC

研討：人力資源預算

 

> 工資管理

(1) 工資管理16字方針

(2) 以崗定級-職位職級表（例）

(3) 以級定薪-職級工資表（例）

(4) 人崗匹配：任職資格與晉升管理,評聘分開(kāi)

(5) 工資框架與薪酬調整（例：職級不變時(shí)的薪酬調整）

(6) 易崗易薪：工資框架與易崗易薪

 

> 獎金管理

(1) 獎金分配的共同價(jià)值觀(guān)

(2) 什么指標可以參與價(jià)值分配

(3) 獎金包設計第一階段：05年前

(4) 獎金包設計第二階段：05-09年

(5) 獎金包設計第三階段：10年-13年

(6) 獎金包設計第四階段：14年之后

(7) 獎金包到個(gè)人的二次分配：崗位責任&貢獻結果

研討：輸出公司、典型業(yè)務(wù)部門(mén)的獎金包設計？

 

> 長(cháng)期激勵

(1) 虛擬受限股：各階段概況

(2) 虛擬受限股：管理要點(diǎn)

(3) 虛擬受限股：購股資金來(lái)源

(4) 虛擬受限股：退股

(5) 虛擬受限股：備用金

(6) 虛擬受限股：紅利分配

(7) TUP：推出的歷史背景

 

> 非物質(zhì)激勵

(1) 通過(guò)權力的分配，解決了員工工作成效的問(wèn)題

(2) 通過(guò)榮譽(yù)激勵機制解決員工工作有意義的問(wèn)題

李岳洲  <br />華為公司原營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)/產(chǎn)品線(xiàn)干部部部長(cháng)/20年華為經(jīng)歷  <br />管理實(shí)踐&咨詢(xún)經(jīng)歷：<br />20年華為工作經(jīng)驗，其中18年人力資源經(jīng)驗，先后擔任華為營(yíng)銷(xiāo)干部部部長(cháng)、產(chǎn)品線(xiàn)干部部部長(cháng)、職位與任職資格管理部部長(cháng)、研發(fā)體系人力資源部招聘調配部副部長(cháng)。主導華為多個(gè)人力資源變革項目，是為數不多全程參與華為人力資源體系構建的專(zhuān)家。退休后返聘為華為公司管理顧問(wèn)。<br /><br />主要研究與咨詢(xún)方向： <br />戰略人力資源管理/績(jì)效管理/激勵與發(fā)展團隊/薪酬標準設計/變革管理/組織團隊運作/招聘管理/項目管理。<br />           <br /><br />曾小軍<br />喬諾商學(xué)院高級合伙人、咨詢(xún)中心總經(jīng)理<br />原雙胞胎集團人力資源總監

• 向華為學(xué)習：構建流程型組織

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  一、提升流程變革準備度1、流程對組織的戰略意義2、為什么需要持續的流程變革（1）外因：商業(yè)環(huán)境對內部能力提升的需求——從戰略利潤到運營(yíng)利潤（2）內因：企業(yè)發(fā)展階段的必然需求——從職能型組織到流程型組織3、管理者應該具備什么樣的流..

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• 向華為學(xué)習： 銷(xiāo)售業(yè)績(jì)解碼，構建業(yè)務(wù)增長(cháng)的方法和路徑

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  9:00-10:30 銷(xiāo)售管理的角色定位 訓練營(yíng)開(kāi)營(yíng)及整體介紹小組討論：銷(xiāo)售管理者的工作日常與挑戰？常見(jiàn)的四種銷(xiāo)售管理模式；各層級銷(xiāo)售管理者的定位區分；銷(xiāo)售業(yè)績(jì)管理的三層解構：AOR模型銷(xiāo)售經(jīng)理的四類(lèi)角色和四大關(guān)鍵職責。10:30-12:0013:30-15:00 業(yè)績(jì)目標..

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• 向華為學(xué)習：訓戰結合的業(yè)務(wù)賦能項目設計

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  一、理解訓戰內涵 案例：華為借助訓戰突破IoT全場(chǎng)景銷(xiāo)售 案例：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的銷(xiāo)售模式轉型訓戰賽 訓戰的涵義及華為主要應用場(chǎng)景 理解訓戰內核需要把握三個(gè)“從到”從學(xué)以致用到用以致學(xué)從能力..

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• 向華為學(xué)習： 構建持續贏(yíng)單的銷(xiāo)售系統

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  課程破冰銷(xiāo)售是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機銷(xiāo)售能力的三個(gè)層次為什么企業(yè)上規模之后一定要建設銷(xiāo)售系統?華為的銷(xiāo)售體系發(fā)展歷程——不斷總結成功經(jīng)驗和失敗教訓所有復雜龐大系統都源自于一個(gè)底層簡(jiǎn)單的框架1.定義客戶(hù)1.1如何找到你的目標市場(chǎng)前瞻性理解市場(chǎng)上將要發(fā)生..

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• 向華為學(xué)習-從技術(shù)走向管理

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-佛山

  一、原理篇（思維轉身）第一章、管理者的角色認知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區別管理者的四項職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..

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