價值導向的項目全流程管理

【培訓對象】
項目經理、技術骨干、質管專員、技術專員、項目管理辦公室專員等

【培訓收益】
道：理解項目全流程管理的“原則”，即支撐方法論、工具和技術的“內在核心邏輯”和“基本指導準則”； 法：對有效交付項目成果至關重要的一組“焦點領域”，建立宏觀認知和項目管控的整體視角和方向； 術：以項目管理者必須承擔的32個“關鍵工作任務”為學習載體，用理論結合實踐的方式，幫助明確項目管理者的“基本職責”及其“具體工作內容”； 器：理解“具體工作內容”如何落地實施，對于其中重要的環節，通過研討、實戰演練等方式，使學員掌握基本的實際操作。

討論：項目管理工作的難點和痛點
第一講：認識價值交付系統
一、顛覆式升級——轉化認知
1. 突破傳統理念——從傳統的交付導向轉變為價值導向
2. 提高認知層面——理解組織治理系統
3. 延展認知空間——與項目有關的職能
4. 建立商業頭腦——洞察項目內外部環境
5. 鏈接產品管理——項目管理和產品管理的內在關系
案例分析：單項目管理無法解決的難題（4個典型場景）
案例分析：華為的全球創新蜂巢式組織結構
討論：項目經理和職能經理的“隱性博弈”
二、開創式變革——項目管理框架體系
1. 傳統——5大過程組+10大知識領域
2. 變革——12大原則+8大項目績效域
3. 銜接——變革前后框架體系的內在聯系
4. 裁剪——讓過程剛剛好“夠用”
案例分析：某國資上市公司過程管控推進中的得與失
5. 總覽——模型、方法和工件知識庫
案例分析：某科技服務業的項目全生命周期模型
案例分析：看懂項目資金流圖和盈虧平衡點
案例分析：某民營科技企業運營資金流的風險管控
三、解析風靡全球的敏捷型方法
1. 預測型方法VS敏捷型方法
1）交付方式
2）底層邏輯
2. 敏捷項目管理方法導引——辨識“真假”敏捷
案例分析：如何戰勝敏捷之旅必經的各種坑？
四、邁好項目第一步，成功啟動項目
1. 以終為始——明確項目的成功標準
案例分析：華為的經營理念與項目管理的最高境界
2. 以史為鑒——項目災難和死亡行軍
討論：典型錯誤案例研究，分析總結最差實踐
3. 客觀評估——項目商業論證
案例分析：世紀末的科技童話—忽視可行性分析的嚴重后果
4. 售前評估——售前階段不規范的決策過程及后果
5. 立項決策——制定項目章程
6. 啟動儀式——召開啟動會議的時機和技巧
案例分析：手機客戶端產品研發項目的項目章程
實戰演練：自選案例，編寫《項目章程》
案例分析：一個兩敗俱傷的項目—啟動不成功，滿盤皆輸
第二講：開局——做好項目規劃
一、確定適當的項目方法論
案例分析：某時尚服裝公司生產線整合項目的訂單分配方案
1. 評估項目需求和技術的復雜性
2. 根據項目特點初步選擇適當的方法論
1）比較4種方法論的特征
2）使用工具做出初步選擇
工具：Cynefin框架
工具：Stacey矩陣
工具：不確定性和復雜性模型
工具：項目生命周期“頻譜”模型
3. 評估適合敏捷型方法
工具：敏捷方法適用性評估模型
4. 評估適合的混合型方法
1）以預測型方法為主，敏捷型方法為輔
2）以敏捷型方法為主，預測型方法為輔
5. 評估適合基于流程的敏捷型方法
6. 在項目生命周期中使用選定的方法論及實踐
討論：使用評估模型判斷你的項目是否適合敏捷方法？
案例分析：某制造公司敏捷落地的成功案例
二、以交付商業價值所需緊迫性執行項目
1. 評估增量交付商業價值的機會——最小可市場化特性MMF
2. 拆分項目任務，找到最小可行性產品MVP
1）增長迅速的比薩餅團購禮券
2）炙手可熱的文件分享工具
3）桌上美食的商業模式驗證
4）食蟻獸搜索引擎的產品定位
3. 自始至終檢查項目的商業價值——商業論證（生殺決策）
案例分析：一個遭遇重大挑戰的項目——臨時終止OR永久結束？
三、明確項目范圍
案例分析：某物流公司“包裹遞送智能掃描儀”部署項目
第一步：收集、確定、記錄并管理干系人的需求
1）識別項目干系人
2）收集和分析各方需求
結果：生成《需求文件》
3）根據干系人期望調整項目目標
4）確定項目需求及其優先級
結果：生成《需求跟蹤矩陣》
案例分析：如何變被動等待為主動引導？
第二步：描述項目的范圍邊界和驗收標準
結果：生成《項目范圍說明書》
第三步：進行范圍分解，定義范圍的總體架構
實戰演練：自選案例，制定《項目范圍說明書》和WBS
第四步：監督項目范圍變更，維護項目范圍基準
案例分析：如何應對客戶需求變更？
案例分析：對范圍變更如何未雨綢繆？
練習：易錯問題解析
四、管理可交付成果的質量
案例分析：某科技公司“自動化電表讀數系統”建設項目的質量管控
第一步：樹立正確的質量管理理念
案例分析：觸目驚心的軟件質量事故
第二步：確定項目可交付成果的質量標準及達到的方法
第三步：根據質量差距制定并落實改進方案
第四步：檢查可交付成果的質量
第五步：實施敏捷項目質量管理
案例分析：某大型醫療儀器公司信息系統質量問題的解決方案
五、管理項目進度
案例分析：某木材加工工廠技術化改造項目的進度管控
第一步：明確進度管理策略
第二步：把WBS的工作包分解為活動，并定義項目里程碑
第三步：分析、記錄活動之間的關系（四種活動邏輯關系+四種活動依賴關系）
結果：生成《項目進度網絡圖》
第四步：利用標桿對照和歷史數據，估算活動持續時間
相關估算工具：類比、參數、三點、自下而上
敏捷方法估算工具：故事點、團隊速度
第五步：基于不同方法論，制定進度計劃
第六步：根據項目制約因素調整、優化進度計劃
第七步：基于不同方法論，按需修改進度計劃
練習：易錯問題解析
實戰演練：自選案例，定義項目里程碑和評審點、項目進度網絡圖
討論：撤出一名設計人員，如何調整計劃？
六、管理預算及資源
案例分析：某飛機制造項目群遭遇的資源困境
1. 估算活動所需資源
2. 獲取所需資源
討論：15個典型場景下，誰應對問題負責？
3. 根據可用資源+進度計劃估算項目成本
4. 根據項目成本+進度計劃制定項目預算
5. 監督資源進出及使用情況
6. 預測未來的項目預算挑戰
案例分析：中州大學云平臺學習系統建設項目的預算管控
實戰演練：自選案例，建立項目的成本基準
七、管理采購
案例分析：一份拙劣的咨詢服務合同引發的項目困境
第一步：定義并溝通資源需求
第二步：制定采購管理計劃
討論：對于3種合同類型，回答10個挑戰性問題
討論：10個典型場景下，應選擇什么類型的合同？
第三步：選擇合格賣方并簽訂合同
實戰演練：起草一份《建議書評價表》
第四步：依據合同監督供應商績效，滿足項目需求
案例分析：供應商不服從管理怎么辦？
八、整合項目規劃活動
案例分析：某生物科技項目首席程序員的職業困境
1. 校準認知——項目計劃的重要意義
案例研討：計劃沒有變化快，還有必要做計劃嗎？
2. 整合項目計劃的各組成部分，生成綜合性文件
1）3大項目基準
2）10大子計劃
3）其他5個計劃組件
3. 評估整合后的計劃之間的依賴關系和差距，并進行調整
案例分析：一份合格的計劃應該做成什么樣？
練習：創建一份項目管理計劃需要做哪些任務？
四、評審和批準項目管理計劃
案例分析：計劃未經評審，是否可以執行？
九、建立項目治理結構
項目治理和項目管理的區別：搭臺子VS表演
1. 建立項目升級報告路徑和標準（解放管理者&不降低控制力度）
2. 遵守有效項目治理的四大原則
原則一：為項目成功確定唯一終責點
原則二：服務交付主權決定項目主權
原則三：確保干系人管理與決策活動分離
原則四：確保項目治理與組織治理分離
案例分析：某銀行智能化升級項目群的治理結構

第三講：推進——完成項目工作
一、項目管理風險
案例分析：某物流公司火箭關鍵組件運輸項目的風險管理
第一步：規劃風險管理活動的時間、資源和職責
第二步：確定風險管理方法，建立風險定性評估標準
第三步：識別項目風險（9個工具）
第四步：評估單個風險的概率和影響并排序優先級
第五步：定量評估風險對整體項目目標的影響
案例分析：挑戰者號航天飛機災難事故的原因分析
第六步：選擇風險應對策略（威脅應對策略、機會應對策略、應急應對策略）
第七步：確保把風險應對措施持續地付諸行動
第八步：持續跟蹤、識別和分析風險
練習：分辨13個項目場景的風險應對策略
案例分析：半路接手項目后的風險管控
二、爭取干系人支持
案例分析：某高科技公司納米無人機項目—爭取高管支持
1. 定期識別并分析干系人（權力、利益、影響、參與度）
2. 對干系人進行分類，排序優先級
3. 制定促進干系人參與的策略
4. 與干系人積極互動，促進干系人參與
5. 監督并調整策略，以調動干系人參與
案例分析：項目經理意外出局—錯判關鍵干系人的后果
案例分析：一個井然有序穩步推進的項目，客戶卻不滿意？
三、管理溝通
案例分析：某高速公路智能橋梁建設項目的溝通管理
第一步：分析干系人的溝通需求（信息、渠道、方式、偏好）
第二步：制定恰當的方法和計劃（文檔、會議、日常溝通規范）
第三步：使用適當的溝通方法和技巧（傾聽的9個原則）
第四步：利用敏捷方法促進溝通（以透明的方式發布信息）
實戰演練：制定項目會議計劃
案例分析：某輸油管道項目群的溝通策略
實戰演練：制定項目的溝通管理計劃
四、管理項目變更
案例分析：長途車隊GPS跟蹤系統建設項目的變更管理
1. 不同方法論采用變更管理策略
1）傳統項目：制定變更控制流程
2）敏捷項目：采用敏捷擁抱變化的策略
2. 不同方法論執行變更管理策略
1）傳統項目：書面記錄、全面評估、進行審批
2）敏捷項目：簡化的變更控制過程
3. 監督變更的實施情況與效果，推進項目
案例分析：面對需求變更，“有求必應”還是“堅持原則”？
案例分析：某醫療設備軟件研發項目的需求變更
實戰演練：編寫《項目配置變更申請單》
五、管理項目工件
第一步：確定管理項目工件的需求（內容、時間、地點、人員等）
第二步：對項目信息進行版本控制、訪問權限控制
第三步：持續評估項目工件管理的有效性
案例分析：某大型科技項目群的配置管理策略及實操
六、管理項目問題
案例分析：某科技公司自動化電表讀數系統建設項目—棘手問題的解決
第一步：勢必風險何時轉變為問題
第二步：與干系人合作，找出解決問題的方法
第三步：用最優方案解決問題，以取得項目成功
第四步：發動項目團隊共同解決問題
案例分析：某大型央企ERP系統實施項目的問題管控策略
案例分析：某財務軟件產品實施項目的問題記錄和跟進方案
七、確保知識轉移，保持項目連續性
1. 利用已有的組織知識改進項目成果
2. 創造知識以支持組織運營和其他項目
案例分析：某建筑智能化企業的隱形知識管理體系
八、規劃和管理項目/階段收尾或移交
1. 確認可交付物滿足項目目標
結果：生成《項目驗收報告》
2. 確定成功關閉項目/階段的條件
3. 確認項目移交情況
4. 執行結束項目/階段的收尾活動（總結經驗教訓、歸檔、滿意度調查、遣散資源）
案例分析：項目驗收懸而未決，怎么辦？
案例分析：這個項目為什么遲遲不能驗收？
九、監控項目工作
第一步：制定項目監控策略
——檢查選定指標是否存在測量陷阱
第二步：根據選定的績效指標進行監控
根據績效測量基準監督項目偏差：掙值分析
——制定項目工作績效報告
第三步：定期召開項目監控會議
——按計劃召開項目會議：周例會、月例會
——按計劃召開項目里程碑評審會議、技術評審會議
案例分析：項目例會如何開才能有成效？
案例分析：兩個項目的掙值分析及應用
案例分析：進度壓縮、需求蔓延、士氣下降，怎么辦？

第四講：扶植——組建團隊，提升績效
一、組建團隊
——評估干系人的技能和項目資源需求
1. 促進團隊知識轉移，持續評估和更新團隊技能
2. 評估團隊發展階段
工具：團隊發展階段模型
3. 提升團隊整體績效
工具：團隊績效模型
4. 激勵團隊成員
工具：5種激勵理論
6. 解決團隊成員不達預期的問題
1）定位員工出現問題的根本原因：16個常見原因
2）靈活運用五種權力
案例分析：一個矛盾重重、沖突不斷的項目組
7. 定義團隊規則（達成一致）
案例分析：某跨國公司電源模塊研發項目的全球團隊—建立和維護團隊基本規則
案例分析：敏捷團隊基本規則示例
二、協議談判項目
第一步：分析協議的談判邊界
第二步：評估優先級并確定最終目標
第三步：確定談判策略：雙贏思維談判模型
第四步：遵守談判的五大原則
原則一：對事不對人
原則二：關注利益而非立場
原則三：到雙贏的解決方案
原則四：盡可能使用客觀標準
原則五：談判協議的最佳替代
案例分析：某外設制造商的項目經理與生產經理的進度談判
案例分析：某零件供應商與項目經理的價格談判
案例分析：某會計師事務所與客戶的需求談判
第五步：參與談判（6種談判技巧）
第六步：驗證項目協議的目標是否達成
案例分析：如何與職能經理談判申請關鍵資源
三、授權團隊員工（干系人）
案例分析：某市乒乓球隊的影片拍攝項目的團隊建設
第一步：克服授權的心理障礙
第二步：進行授權的充分準備
第三步：清晰定義描述任務要求
第四步：清晰定義并授予不同級別的權限
工具：領導方式連續分布模型
第五步：指導并監控工作進展
第六步：通過任務報告持續改進
實戰演練：授權畫布和授權撲克實操
四、輔導團隊員工（干系人）
1. 團隊輔導
第一步：我做你看
第二步：我說你聽
第三步：你做我看
第四步：你說我聽
案例分析：史班長輔導許三多如何清洗裝甲車
2. 團隊指導
第一步：打造一個開放的環境
第二步：識別指導團隊、干系人的機會
第三步：肯定、倡導符合標準的積極行為
第四步：及時糾正不符合標準的負面行為
五、參與和支持虛擬團隊
案例分析：某跨國公司電源模塊研發項目的全球團隊—虛擬團隊的溝通障礙
第一步：檢查虛擬團隊成員的需求和遇到的挑戰
第二步：研究促進虛擬團隊成員參與的備選方案（建立信任、規劃溝通）
第三步：實施促進虛擬團隊成員參與的方案
第四步：持續評估虛擬團隊成員參與的有效性
案例分析：IBM全球服務部知識管理項目—管理全球項目團隊

第五講：精進——引領團隊，促進干系人合作
一、領導團隊的七步法
案例分析：某大型游戲公司虛擬現實游戲研發項目—展現領導力
第一步：設定清晰的愿景和使命
第二步：支持多樣性和包容性
第三步：踐行仆人式領導力
第四步：確定適當的領導力風格
第五步：激勵、鼓勵并影響團隊成員/干系人
第六步：分析團隊成員和干系人的影響
第七步：區分領導團隊和干系人的不同方法
二、排除團隊障礙
案例分析：中州大學云平臺學習系統建設項目—問題解決
1. 確定關鍵妨礙/障礙/阻礙
2. 排定妨礙/障礙/阻礙等級
3. 移除妨礙/障礙/阻礙
4. 持續評估
案例分析：某CRM升級項目中“隱藏”的攔路虎
三、優化團隊績效
案例分析：某知名地產公司會員服務項目—如何支持團隊成員的績效
1. 用關鍵績效指標評估團隊成員績效
2. 支持和認可團隊成員的成長和發展
3. 適當的反饋途徑和方法
4. 驗證團隊績效的提高
5. 用情商提升團隊績效
——分析性格指標，調整以適應關鍵干系人的情感需要
四、處理團隊沖突
案例分析：某GPS導航公司車隊跟蹤監控系統建設項目—沖突解決
第一步：查明沖突來源和所處階段
第二步：分析沖突發生的背景
第三步：評估和建議適當的沖突解決方案
案例分析：某科技公司自動化電表讀數系統建設項目—說服開發總監
五、加強與干系人合作，實現共贏
案例分析：某生物科技公司碳捕獲動物飼料產品研發項目—如何爭取關鍵干系人支持
1. 整合干系人的期望目標，建立高度信任
工具：神奇的5種影響力貨幣
工具：喬哈里視窗
案例分析：四方錯綜復雜的利益沖突，如何平衡？
2. 消除干系人的顧慮誤解，建立共識
案例分析：某醫療機構吞咽障礙癥的創新療法項目—如何建立共識
案例分析：如何達成共識—多廠商之間的職責分歧
第六講：洞察——關注變化的商業環境
一、規劃和管理項目的合規性
案例分析：某醫療機構吞咽障礙癥的創新療法推廣項目的合規性
第一步：確認項目合規性需求（安保措施、健康與安全、監管合規性）
第二步：對合規類別進行分類
第三步：確定在合規性方面的潛在威脅
第四步：分析不合規帶來的后果
第五步：使用方法支持合規性
第六步：采用必要行動滿足合規要求
第七步：衡量項目合規性的程度
二、評估并交付項目收益和價值
案例分析：某新能源公司生態太陽能電池板裝置項目的收益和價值
三、評估和處理商業環境變化對范圍的影響
1. 調查外部商業環境的變化（法規、技術、地緣政治、市場）
2. 確定范圍/待辦事項的優先級
3. 推薦可選的應對方案（調整進度、成本等）
4. 持續審查外部商業環境對項目范圍/待辦事項的影響
四、支持組織變革
案例分析：長途車隊GPS跟蹤系統建設項目推進受阻
第一步：評估組織文化
第二步：評估變革準備度與變革緊迫性
第三步：評估干系人對變革的反應：變革五階段模型
第四步：獲得干系人對變革的支持和參與
方法：領導變革八步法
工具：VirginiaSatir變革模型
工具：WilliamBridges的轉變模型
工具：ADKAR模型
課程分享的電子資料包：《項目管理指南-PMBOK》第六、七-中文版、《敏捷實踐指南》 

26年項目管理實戰經驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術經理
信息系統項目管理師（高級職稱）
IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業首位獲此資質）
PMP項目管理專業人士資質認證（5A）（認證培訓講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經理
曾任：天陽宏業科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人
曾任：首都信息發展股份有限公司（上市）|高級項目經理
曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員
擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業界專業榮譽獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經理資質（工業和信息化部頒發）
02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協會頒發）
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發）
04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎（國際項目管理協會中國認證委員會頒發）
05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發）
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰經驗：
董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】，國內首個商業銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”，在國內“首創”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線，項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統處理能力提高10倍，系統投產1年，系統投產后1年的業務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫保卡工程建設和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+
——全程參與技術準備和運營實施，并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業首位獲此資質的項目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰
——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
——此項目的技術保障服務支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。 

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