研發(fā)中層管理能力進(jìn)階實(shí)務(wù)

【培訓對象】
中基層管理者：部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)主管、基層主管、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等。
進(jìn)入中層干部后備隊（資源池）的技術(shù)專(zhuān)才和業(yè)務(wù)骨干等。

【培訓收益】
1.學(xué)習并理解中層管理者的角色定位與主要職責。
2.學(xué)習優(yōu)秀管理者的DNA，明確未來(lái)努力的方向。
3.學(xué)習掌握中層管理者的通用素質(zhì)能力模型。
4.理解并掌握中層管理者領(lǐng)導力的修煉方法。
5.掌握執行管理工具，提升基層執行力。
6.學(xué)習并掌握因人因事因時(shí)實(shí)施不同管理風(fēng)格的方法。
7.學(xué)習掌握團隊管理和績(jì)效管理的思路和方法。
8.掌握運用工具調查并改善組織氛圍的方法。

第一部分  中層管理者的角色定位與認知
     講師觀(guān)點(diǎn)：“眼界決定境界，定位決定地位”，管理者的首要任務(wù)是充分認識“現在的自己”，明確“未來(lái)想要的自己”，找準自己的定位，在公司的平臺上，依照公司對管理者的使命與要求，“舞”出屬于自己的“精彩”。
1.課堂調研：研發(fā)中層管理者的管理現狀調查
1.1當前中層管理者的普遍現狀：忙、盲、茫
1.2中層管理者困境案例分享
2.研發(fā)中層管理的角色定位
2.1管理“管什么”？（管人、理事、正己）
2.2重新認識你所管理的公司環(huán)境
2.3重新認識你所管理的業(yè)務(wù)環(huán)境
2.4對研發(fā)管理者使命與責任的認知
2.5研發(fā)中層管理角色被賦予的期望
3研發(fā)中層管理者的特點(diǎn)
3.1運用技術(shù)手段解決管理問(wèn)題
3.2“鴕鳥(niǎo)”心態(tài)對待人的問(wèn)題
3.3在開(kāi)放、妥協(xié)與灰度的把握
3.4靠技術(shù)權威實(shí)施管理
3.5害怕“管理失業(yè)”
4優(yōu)秀管理者的DNA
4.1優(yōu)秀管理者DNA的四環(huán)模型
4.2準確的角色定位
4.3出色的素質(zhì)和能力
4.4因人因事因時(shí)而異的管理風(fēng)格
4.5營(yíng)造高效研發(fā)團隊氛圍的能力
5案例分享：華為干部選擇標準示例
5.1核心價(jià)值觀(guān)
5.2品德與作風(fēng)
5.3干部四力
5.4持續績(jì)效
6案例演練：常見(jiàn)的管理角色錯位
6.1案例一：不折不扣地按領(lǐng)導吩咐去做，出了差錯是領(lǐng)導的責任
6.2案例二：“無(wú)私”地為下屬爭取利益，把責任推給上級
6.3案例三：管理者被下屬管理和監督
6.4案例四：秘書(shū)不是“私人財產(chǎn)”

第二部分  中層管理者的三個(gè)核心能力
     講師觀(guān)點(diǎn)：管理者的素質(zhì)和能力是實(shí)施管理活動(dòng)（計劃、組織、領(lǐng)導、控制）的基礎，領(lǐng)導力、執行力和自我批判是管理者的三個(gè)核心能力，學(xué)習華為的“狼狽計劃“，培養管理者的狼性領(lǐng)導力，并且通過(guò)掌握”猴子管理法“，提升管理者的執行能力。
1.管理角色對管理者素質(zhì)能力的要求（從角色推導）
1.1管理者的四個(gè)主要角色
1.2管理者主要角色所需的職能行為
1.3支撐管理者的職能行為所需的知識、能力和素質(zhì)
2管理者的素質(zhì)能力構成要素
2.1管理者的通用能力
2.2管理者的專(zhuān)業(yè)力
2.3管理者的管理能力
2.4管理者的領(lǐng)導力
3案例分享：華為干部四力示例與解讀
3.1對決斷力的解讀
3.2對執行力的解讀
3.3對理解力的解讀
3.4對與人連接力的解讀
4.管理者的核心能力之一：領(lǐng)導力
4.1領(lǐng)導力是美
4.2卓越領(lǐng)導力的六項修煉
4.3課堂演練與研討：通過(guò)視頻觀(guān)摩，學(xué)習如何培養管理者的“狼性領(lǐng)導力”
5.管理者的核心能力之二：執行力
5.1企業(yè)執行黑洞
5.2企業(yè)執行力層次（組織執行力、管理執行力）
5.3管理者的執行管理工具
5.3.1明確質(zhì)量目標
5.3.2優(yōu)選責任人
5.3.3分派任務(wù)，鎖定責任
5.3.4授權和監督
5.3.5結果評價(jià)
5.3.6及時(shí)激勵
5.4課堂演練：如何讓下屬以結果為導向承擔工作任務(wù)？
6管理者的核心能力之三：自我批判
6.1管理者的自我管理
6.2案例分享：小勝靠智，大勝在德

第三部分  管理風(fēng)格的修煉
     講師觀(guān)點(diǎn)：管理者對管理風(fēng)格的把握是一種“藝術(shù)“處理過(guò)程，管理者要學(xué)會(huì )因人因事因時(shí)采取不同的管理風(fēng)格，則需要在長(cháng)期的管理實(shí)踐中把捏分寸，磨合調整。
1.案例分享：某企業(yè)兩個(gè)部門(mén)的職能經(jīng)理的管理風(fēng)格分享
2.四種典型的管理風(fēng)格
2.1指揮型管理風(fēng)格
2.2教練型管理風(fēng)格
2.3支持型管理風(fēng)格
2.4授權型管理風(fēng)格
3.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與團隊成熟度匹配？
4.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與員工成熟度匹配？
5.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與員工性格匹配？
6.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與任務(wù)性質(zhì)匹配？

第四部分  如何營(yíng)造高績(jì)效的組織氛圍
     講師觀(guān)點(diǎn)：判斷管理者是否優(yōu)秀的唯一標準是其所帶團隊的組織績(jì)效，而組織氛圍的好壞，對組織績(jì)效有30%的影響。管理者必須學(xué)會(huì )從團隊建設和績(jì)效管理兩方面提升組織氛圍，而不僅僅是多搞些“活動(dòng)“。
1.組織氛圍對組織績(jì)效的影響
2.組織氛圍評估工具（Q20）
3.案例分享：某企業(yè)研發(fā)員工離職率37%的現狀調查
3.1某企業(yè)組織氛圍調查結果
3.2調查現狀及原因分析
4.組織氛圍建設的誤區
5.案例研討：異地開(kāi)發(fā)團隊的請假風(fēng)波
6.高績(jì)效團隊的特征
7.構建高績(jì)效團隊的兩把能力“刷子”
7.1高績(jì)效團隊的人才梯隊建設
7.2高績(jì)效團隊的績(jì)效管理

第五部分  團隊內部的人才梯隊建設
     講師觀(guān)點(diǎn)：?jiǎn)滩妓勾蠹s把四分之一的時(shí)間用于招募人才，做為各個(gè)職能部門(mén)的中層管理者，要自覺(jué)地把自己定位為本部門(mén)的“首席HR”，傾注足夠的心血構建本部門(mén)的才梯隊。
1.案例分析：某企業(yè)關(guān)鍵人才不足的原因分析
1.1帥才、將才、專(zhuān)才嚴重缺乏的各種表現
1.2為什么企業(yè)會(huì )引不進(jìn)人才、用不好人才、培養不出人才、留不住人才？
2.管理者的兩個(gè)經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)員工）
3.管理者如何選、育、用、留企業(yè)人才？
3.1課堂演練：管理者如何通過(guò)集體面試挑選人才？
3.2案例分享：管理者如何培養人才？
3.3案例分享：管理者如何用好人才？
3.4案例分享：管理者如何留住人才？
4.案例研討：團隊管理相關(guān)案例研討

第六部分  研發(fā)團隊的績(jì)效管理
     講師觀(guān)點(diǎn)：研發(fā)工作是知識創(chuàng )造性工作，其工作任務(wù)和目標難以量化，研發(fā)成果的市場(chǎng)表現有相當長(cháng)時(shí)間的滯后性，因此研發(fā)績(jì)效管理是企業(yè)績(jì)效管理中的難點(diǎn)，對中層管理者提出了極大的挑戰。
1.研發(fā)績(jì)效管理的特點(diǎn)分析
2.常見(jiàn)的研發(fā)績(jì)效管理誤區
1.1把績(jì)效考核當成績(jì)效管理，績(jì)效考核成了給HR交差的任務(wù)
1.2實(shí)施完全量化的指標考核，考核表成了工作內容的羅列
1.3把過(guò)程指標當成績(jì)效目標，為了指標，忘了目標
1.4績(jì)效管理只有自上而下的任務(wù)安排，沒(méi)有自下而上的承諾
1.5績(jì)效評價(jià)過(guò)程成了主管與員工之間的博弈
1.6過(guò)于強調績(jì)效結果的區分，實(shí)施全員大排序
1.7績(jì)效管理沒(méi)有過(guò)程的輔導，只有“秋后算賬”
1.8績(jì)效工資對研發(fā)人員的負向激勵明顯
3.績(jì)效管理體系簡(jiǎn)介
3.1績(jì)效管理核心理念
3.2績(jì)效管理原則
3.3績(jì)效管理過(guò)程
4.案例分享：如何與下屬一起制定績(jì)效目標
5.案例分享：如何對下屬進(jìn)行中期績(jì)效輔導
6.案例分享：如何評價(jià)下屬的績(jì)效
7.課堂演練：如何與下屬溝通績(jì)效結果
8.案例分享：如何給春節加班但結果較差的員工打績(jì)效？

第七部分  管理定律及案例分享
     講師觀(guān)點(diǎn)：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自覺(jué)遵守這些基本規律，提升管理質(zhì)量。
1.案例分享：手表定律
2.案例分享：光環(huán)效應
3.案例分享：劣幣驅逐良幣
4.案例分享：俄羅斯套娃現象
5.案例分享：酒與污水定律
6.案例分享：責任稀釋定律

樊輝講師介紹

實(shí)戰型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研發(fā)管理咨詢(xún)顧問(wèn)

華為BLM戰略規劃方法首批導入者

“四維六步”IPD變革方法獨創(chuàng )者

基于IPD的產(chǎn)品經(jīng)理訓戰營(yíng)資深教練

《業(yè)務(wù)增長(cháng)戰略：BLM戰略規劃7步法》作者

專(zhuān)業(yè)背景

樊輝老師，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研發(fā)管理領(lǐng)域的資深咨詢(xún)顧問(wèn)和培訓講師。十五年以上產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研發(fā)管理經(jīng)驗，其中包括十年華為工作經(jīng)歷，曾任華為戰略項目及尖刀產(chǎn)品的項目經(jīng)理、研發(fā)總監、PDT經(jīng)理等職務(wù)。在業(yè)務(wù)戰略規劃、客戶(hù)需求洞察、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、研發(fā)人才培養等方面積累了豐富的實(shí)戰經(jīng)驗，所負責的產(chǎn)品多年穩定全球市場(chǎng)份額NO.1，所帶領(lǐng)的團隊多次榮獲華為公司級金牌團隊、優(yōu)秀PDT、優(yōu)秀LMT等榮譽(yù)。

自2015年進(jìn)入咨詢(xún)行業(yè)，樊輝老師以系統思考和瓶頸理論為基礎，結合多年的研發(fā)管理經(jīng)驗，在BLM業(yè)務(wù)戰略規劃、基于IPD的研發(fā)體系改進(jìn)和傳統行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理人才培養三大領(lǐng)域均獨創(chuàng )了一套深受企業(yè)和學(xué)員認可的系統方法。依據這三套聚焦業(yè)務(wù)成長(cháng)瓶頸，并極具落地實(shí)操性的系統方法，樊輝老師主持了幾十家企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略規劃（BLM）、研發(fā)體系變革（IPD）、產(chǎn)品經(jīng)理及項目經(jīng)理培養的咨詢(xún)、培訓和實(shí)施輔導，均獲得了企業(yè)客戶(hù)和學(xué)員朋友的一致好評。

 擅長(cháng)領(lǐng)域

BLM業(yè)務(wù)戰略規劃，IPD研發(fā)體系變革，產(chǎn)品經(jīng)理及項目經(jīng)理培養，系統問(wèn)題分析與解決。

 

精品課程

《聚焦四個(gè)重組，構建基于IPD的卓越研發(fā)體系》

《向華為學(xué)習，成功產(chǎn)品經(jīng)理的五項修煉》

《華為研發(fā)項目管理方法(HRDPM)核心五法則》

《假設思考五步法，快速成為問(wèn)題解決高手》

《從客戶(hù)需求到產(chǎn)品立項六步法》

《基于IPD的研發(fā)體系變革項目實(shí)操六步法》

《業(yè)務(wù)模式制勝，BLM戰略規劃七步法》

《最小阻力之路，系統問(wèn)題分析與解決八步法》

《以市場(chǎng)及客戶(hù)需求洞察驅動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng )新》

《BLM業(yè)務(wù)戰略規劃與解碼工作坊》

《研發(fā)項目管理五法則及復盤(pán)工作坊》

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  一、 如何在產(chǎn)品正式投入研發(fā)前利用好知識產(chǎn)權 產(chǎn)品研發(fā)前的在先技術(shù)檢索和使用 在先技術(shù)論證和分析的方式及對研發(fā)項目管理的影響評估 在先技術(shù)的使用策略 在先技術(shù)的使用技巧 解決在先技術(shù)所形成的知識產(chǎn)..

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