研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制高級實(shí)務(wù)培訓

【培訓對象】
1、總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門(mén)職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)部門(mén)主管、研發(fā)骨干、項目組核心成員
備注：根據學(xué)員層次和結構，培訓內容側重點(diǎn)有所不同：
2、針對中高層學(xué)員，側重績(jì)效理念、公司戰略和績(jì)效管理關(guān)系、KPI體系構建、如何在績(jì)效管理循環(huán)中提高中基層管理者業(yè)績(jì)、如何對公司資深員工和老員工進(jìn)行績(jì)效管理等內容；
3、針對中基層學(xué)員，側重案例、技巧和實(shí)際操作方面的內容；
4、針對人力資源部門(mén)學(xué)員，減少績(jì)效管理理念和知識方面的介紹，側重和強調研發(fā)績(jì)效管理區別于其他領(lǐng)域績(jì)效管理的特點(diǎn)，如何組織實(shí)施研發(fā)績(jì)效管理過(guò)程；
5、針對研發(fā)部門(mén)學(xué)員，適當增加績(jì)效管理基礎知識方面的介紹，重點(diǎn)講解研發(fā)具體工作中如何運用績(jì)效管理方法達成績(jì)效，如何進(jìn)行考核等內容，適當減少研發(fā)和研發(fā)績(jì)效管理特點(diǎn)方面的內容。

【培訓收益】
1、享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績(jì)效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓
2、解產(chǎn)品戰略及規劃、技術(shù)戰略及規劃與研發(fā)績(jì)效管理相結合的要點(diǎn)
3、夠根據研發(fā)工作特點(diǎn)設計研發(fā)績(jì)效管理和激勵制度
4、握如何設計系統的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標體系
5、重點(diǎn)地掌握研發(fā)績(jì)效管理的全過(guò)程（績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核及反饋、結果運用）
6、掌握通過(guò)績(jì)效管理達成公司目標和員工目標的技能
7、掌握如何在績(jì)效管理過(guò)程中激勵研發(fā)人員
8、了解研發(fā)績(jì)效管理中面對的典型問(wèn)題、解決思路和方法
9、了解研發(fā)主管應該掌握的研發(fā)績(jì)效管理和激勵技能

研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制高級實(shí)務(wù)培訓（深圳11.25-26，北京12.16-17）

　　舉辦時(shí)間：2011年11月25-26日（深圳）
　　　　            2011年12月16-17日（北京）
　　培訓費用：3200元/兩天
　　培訓方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項目模擬、培訓游戲

　　【課程背景】
　　隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應成為難題，尤其對研發(fā)人員績(jì)效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：
　　1.公司制定了以市場(chǎng)為導向的績(jì)效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長(cháng)的工作沒(méi)人做；
　　2.人力資源和研發(fā)管理部門(mén)辛辛苦苦做出來(lái)的績(jì)效管理方案，得不到研發(fā)人員的認同和理解；
　　3.對績(jì)效管理的作用認識模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
　　4.績(jì)效管理的目的是為了調整工資和分配獎金，并沒(méi)有起到提高績(jì)效、提升員工能力和激勵員工的作用；
　　5.很難對不確定性高的研究工作制定績(jì)效目標和績(jì)效計劃；
　　6.考核指標對所有研發(fā)人員都一樣，沒(méi)有區分不同種類(lèi)的研發(fā)工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點(diǎn)在績(jì)效方案中很少考慮；
　　7.不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自?huà)唛T(mén)前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門(mén)合作；
　　8.一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實(shí)行“工分制”，造成數據難以收集，或者重要但難以量化的工作沒(méi)有納入績(jì)效管理體系；
　　9.忽視績(jì)效計劃和績(jì)效輔導，考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，造成負激勵。研發(fā)主管也不知道如何作績(jì)效計劃和進(jìn)行績(jì)效輔導；
　　10.不適當的評價(jià)方法導致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績(jì)效考核結果越差；
　　11.主要靠物質(zhì)激勵，沒(méi)有針對研發(fā)人員不同的動(dòng)機和需求采取相應的激勵措施；
　　12.研發(fā)主管以太忙為由，不做績(jì)效管理工作，或者將其推給人力資源部門(mén)；
　　13.研發(fā)主管們即便具備績(jì)效管理意識，又缺乏績(jì)效管理的技能，不知道如何操作；
　　……
　　如何制定研發(fā)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），才能既體現公司的戰略要求，又能牽引各部門(mén)在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門(mén)協(xié)作？如何根據產(chǎn)品戰略規劃和研發(fā)項目要求分解公司目標？如何對周期長(cháng)、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設立績(jì)效目標？如何輔導知識型員工？如何對不同項目、不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評價(jià)？是否應當實(shí)行考核結果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結構中的考核關(guān)系？如何針對不同需求動(dòng)機的研發(fā)人員制定激勵措施？研發(fā)部門(mén)和人力資源部門(mén)各自在研發(fā)績(jì)效管理工作中承擔什么角色？……這些無(wú)疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰。

　　【培訓特色】
　　案例驅動(dòng)的講課過(guò)程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢(xún)項目經(jīng)驗和工作經(jīng)歷；
　　結合常見(jiàn)問(wèn)題設置培訓中的練習內容：針對客戶(hù)在實(shí)際工作中遇到的難題，進(jìn)行分組演練，讓學(xué)員從練習中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
　　戰略導向的研發(fā)績(jì)效管理：與大多數研發(fā)績(jì)效管理課程只關(guān)注績(jì)效管理的過(guò)程不同，本課程相當篇幅探討如何將產(chǎn)品戰略及規劃、研發(fā)項目目標落實(shí)到研發(fā)績(jì)效管理中；
　　績(jì)效管理/激勵與研發(fā)特點(diǎn)緊密結合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導向背景下，如何針對性地運用績(jì)效管理思想、方法和工具，使績(jì)效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結合；所有績(jì)效管理方法和激勵機制緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn)；
　　獨創(chuàng )的KPI設計方法：“合縱連橫”（基于戰略、流程導向）的KPI設計方法是睿思成顧問(wèn)通過(guò)多年的理論研究和實(shí)踐獨創(chuàng )的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完整的、體現業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；
　　關(guān)注績(jì)效目標達成過(guò)程：突出績(jì)效計劃和績(jì)效輔導的重要作用，對績(jì)效考核在研發(fā)績(jì)效管理過(guò)程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績(jì)效計劃和績(jì)效輔導的實(shí)用方法和工具。
　　強調績(jì)效管理和激勵的相互結合：針對研發(fā)人員的不同特點(diǎn)，深入探討如何在績(jì)效管理過(guò)程的每個(gè)階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工，而不僅僅在某幾個(gè)點(diǎn)上采用單一方法；
　　現場(chǎng)剖析學(xué)員提問(wèn)：開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)時(shí)間，講師根據多年的工作經(jīng)歷和咨詢(xún)經(jīng)驗，現場(chǎng)分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題；
　　講師獨特的專(zhuān)業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問(wèn)，也是人力資源管理顧問(wèn)。具有多年研發(fā)績(jì)效管理實(shí)際操作經(jīng)驗。 

　　【課程大綱】
　　1.研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制概述
　　本單元學(xué)習目標：理解為什么績(jì)效管理和員工激勵，尤其是研發(fā)人員的激勵為什么會(huì )成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績(jì)效管理制度沒(méi)有產(chǎn)生應有的效果；深入領(lǐng)會(huì )本課程中涉及的概念：包括績(jì)效、績(jì)效管理、研發(fā)績(jì)效管理和激勵等；區別績(jì)效管理和績(jì)效考核；績(jì)效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績(jì)效管理過(guò)程中才能有效激勵員工。
　　1.1.企業(yè)管理中的難題：績(jì)效管理和員工激勵
　　1.1.1.《世界經(jīng)理人》高層調研：最難的管理問(wèn)題是考核和激勵
　　1.1.2.績(jì)效管理和員工激勵的交互關(guān)系矩陣
　　1.1.3.為什么大多數考核制度并沒(méi)有起到激勵員工的作用
　　1.1.4.影響評價(jià)的兩大關(guān)鍵要素：信息和價(jià)值標準
　　1.1.5.關(guān)鍵問(wèn)題：自我評價(jià)和外部評價(jià)的巨大鴻溝及對考核的啟示
　　1.2.什么是績(jì)效和績(jì)效管理
　　1.2.1.與研發(fā)績(jì)效管理相關(guān)的各種相關(guān)概念
　　1.2.2.績(jì)效的定義：仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智
　　1.2.3.不同的績(jì)效定義導致不同的績(jì)效管理定義
　　1.2.4.績(jì)效是結果、過(guò)程和預期結果的綜合
　　1.2.5.績(jì)效定義：中高層側重結果，基層側重過(guò)程
　　1.2.6.績(jì)效管理“大象”：定義的多樣性概覽
　　1.2.7.影響績(jì)效的各種因素
　　1.2.8.績(jì)效管理定義：從體系和方法論層面來(lái)進(jìn)行范圍確定
　　1.3.績(jì)效管理是什么和不是什么
　　1.4.績(jì)效管理循環(huán)：計劃、輔導、考核、結果應用
　　1.5.惡性的績(jì)效管理循環(huán)特點(diǎn)
　　1.5.1.計劃：最無(wú)助的
　　1.5.2.輔導：最迷茫的
　　1.5.3.考核：最痛苦的
　　1.5.4.運用：最擔心的
　　1.6.良性的績(jì)效管理循環(huán)特點(diǎn)
　　1.6.1.計劃：龍頭和核心
　　1.6.2.輔導：最重要
　　1.6.3.考核：“最不重要”
　　1.6.4.運用：“最容易”
　　1.7.比喻：績(jì)效管理和三明治
　　1.8.績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別
　　1.9.舉例：幾個(gè)卓越公司的績(jì)效管理循環(huán)
　　1.9.1.愛(ài)立信基于員工個(gè)人發(fā)展的績(jì)效管理循環(huán)
　　1.9.2.IBM基于PBC模式的績(jì)效管理循環(huán)
　　1.9.3.華為的績(jì)效管理“大循環(huán)”和“小循環(huán)”
　　1.9.4.華為績(jì)效管理理念的發(fā)展歷程
　　1.10.研發(fā)管理的主要內容簡(jiǎn)介
　　1.11.研發(fā)績(jì)效管理：績(jì)效管理和研發(fā)管理的交集
　　1.12.研發(fā)績(jì)效管理的特點(diǎn)
　　1.12.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng )造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標難以量化
　　1.12.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
　　1.12.3.在不同研發(fā)部門(mén)、不同項目、不同專(zhuān)業(yè)人員之間，績(jì)效的可比性不強
　　1.12.4.研發(fā)的最終結果（新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價(jià)
　　1.12.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
　　1.12.6.研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)
　　1.12.7.研發(fā)人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個(gè)性特點(diǎn)
　　1.12.8.研發(fā)主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專(zhuān)業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
　　1.13.績(jì)效管理是管理者的基本工作
　　1.14.早期和當代激勵理論
　　1.15.研發(fā)人員的工作動(dòng)機實(shí)證研究：研發(fā)人員的主導需求是什么？
　　1.16.如何在研發(fā)績(jì)效管理過(guò)程中激勵員工
　　1.17.研發(fā)績(jì)效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
　　1.18.討論：（貴公司）研發(fā)人員有何特點(diǎn)

　　2.研發(fā)管理特點(diǎn)：組織和流程的視角
　　本單元學(xué)習目標：了解研發(fā)工作的主要內容和特點(diǎn)。理解研發(fā)組織常見(jiàn)的模式和研發(fā)工作中的各種團隊。了解研發(fā)流程的不同特點(diǎn)以及對績(jì)效管理的影響。大致了解市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃方法，理解企業(yè)內部不同類(lèi)型業(yè)務(wù)有不同的業(yè)務(wù)目標，由此對績(jì)效目標的設定產(chǎn)生重要影響。
　　2.1.正確理解產(chǎn)品和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概念
　　2.2.研發(fā)工作的基本內容：研究和開(kāi)發(fā)
　　2.3.四類(lèi)不同的研發(fā)工作及其特點(diǎn)
　　2.3.1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
　　2.3.2.技術(shù)/平臺開(kāi)發(fā)
　　2.3.3.產(chǎn)品預研
　　2.3.4.技術(shù)/平臺預研
　　2.4.四類(lèi)研發(fā)團隊及其相互關(guān)系
　　2.5.針對不同的研發(fā)工作、研發(fā)團隊和研發(fā)人員需要設定不同的績(jì)效目標
　　2.6.研發(fā)組織結構的多種形式
　　2.6.1.職能式研發(fā)組織的特點(diǎn)
　　2.6.2.項目式研發(fā)組織的特點(diǎn)
　　2.6.3.矩陣式研發(fā)組織的特點(diǎn)
　　2.6.3.1.輕度矩陣結構
　　2.6.3.2.重度矩陣結構
　　2.6.3.3.平衡矩陣結構
　　2.6.3.4.矩陣結構的優(yōu)缺點(diǎn)
　　2.6.3.5.示例：M公司平衡矩陣組織結構
　　2.6.3.6.示例：F公司重度矩陣組織結構
　　2.7.產(chǎn)品規劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)
　　2.7.1.產(chǎn)品規劃是研發(fā)工作的龍頭
　　2.7.2.如何制定產(chǎn)品規劃
　　2.7.3.理解市場(chǎng)和市場(chǎng)細分
　　2.7.4.組合分析和細分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃
　　2.7.5.產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃
　　2.7.6.項目組合及優(yōu)先排序
　　2.7.7.產(chǎn)品路標規劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標）示例
　　2.7.8.項目任務(wù)書(shū)（Charter）、示例
　　2.8.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程示例
　　2.9.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和績(jì)效管理的關(guān)系
　　2.10.產(chǎn)品線(xiàn)管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理，及其和績(jì)效管理的關(guān)系
　　2.11.討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點(diǎn)，存在什么問(wèn)題，改進(jìn)思路？

　　3.研發(fā)關(guān)鍵績(jì)效指標體系設計
　　本單元學(xué)習目標：學(xué)會(huì )公司KPI體系的設計方法和設計過(guò)程。了解構架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關(guān)鍵結果領(lǐng)域法、職責－流程法。學(xué)會(huì )使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
　　3.1.KPI的概念
　　3.2.KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
　　3.2.1.使命愿景導向原則
　　3.2.2.關(guān)注結果的同時(shí)關(guān)注績(jì)效驅動(dòng)因素
　　3.2.3.不遷就部門(mén)權限原則
　　3.3.KPI設計的幾種基本方法
　　3.3.1.平衡計分卡（借鑒其思路）
　　3.3.2.KRA方法（推薦使用）
　　3.3.3.職責－流程方法（推薦使用）
　　3.3.4.MBO（Management By Objective）
　　3.3.5.關(guān)鍵驅動(dòng)因素法
　　3.4.平衡計分卡介紹
　　3.4.1.BSC(平衡記分卡)的起源
　　3.4.2.平衡計分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
　　3.4.3.應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)
　　3.5.KRA的概念
　　3.6.德魯克認為企業(yè)最重要的KRA
　　3.7.公司KRA及KPI魚(yú)骨圖
　　3.8.參考：若干公司的KRA和KPI
　　3.9.討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚(yú)骨圖
　　3.10.如何衡量流程的運作質(zhì)量：SCOR模型
　　3.11.基于戰略和流程的KPI體系設計方法
　　3.11.1.明確組織的戰略和戰略目標
　　3.11.2.確定公司的KRA及KPI
　　3.11.3.將公司KRA及KPI分解到部門(mén)
　　3.11.4.進(jìn)行部門(mén)職責、流程分析，找出各部門(mén)/團隊的“客戶(hù)”、“產(chǎn)出”及衡量指標
　　3.11.5.將公司KRA和KPI在部門(mén)分解的KPI和部門(mén)職責-流程分析建立的部門(mén)KPI匯總在一起，形
　　成部門(mén)/團隊KPI集
　　3.11.6.部門(mén)/團隊KPI指標審查、篩選和確定
　　3.11.7.制作各部門(mén)/團隊KPI管理表
　　3.12.小組演練：應用KRA法、流程法設計某研發(fā)部門(mén)的KPI
　　3.13.不同的研發(fā)團隊，需要不同的KPI
　　3.14.針對不同業(yè)務(wù)種類(lèi)的產(chǎn)品，制定不同的KPI
　　3.15.示例：不同類(lèi)型公司的研發(fā)KPI體系
　　3.16.案例：華為公司產(chǎn)品線(xiàn)KPI設計的原則
　　3.17.KPI體系的制定和后續維護需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題
　　3.18.案例分析：“績(jì)效主義毀了索尼”引發(fā)的思考

　　4.績(jì)效管理及激勵過(guò)程
　　本單元學(xué)習目標：深入理解績(jì)效管理和激勵過(guò)程的四個(gè)方面。對大部分學(xué)員而言，在觀(guān)念上將對績(jì)效考核的重視轉移到對績(jì)效計劃和績(jì)效輔導的重視。通過(guò)演練和案例分析，學(xué)會(huì )如何在實(shí)際工作中應用學(xué)到的知識和技巧。
　　4.1.如何制定研發(fā)績(jì)效計劃并在此過(guò)程中激勵研發(fā)人員？
　　本小節學(xué)習目標：理解績(jì)效計劃的概念和所包含的內容、績(jì)效目標設定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì )績(jì)效計劃階段的重要作用，以及如何在績(jì)效計劃階段激勵員工。通過(guò)演練，學(xué)會(huì )如何利用PBC模式制定下屬的績(jì)效計劃。
　　4.1.1.什么是績(jì)效計劃，績(jì)效計劃應當包括哪些內容
　　4.1.2.制定績(jì)效計劃的過(guò)程同時(shí)是一個(gè)授權的過(guò)程
　　4.1.3.研發(fā)績(jì)效計劃與經(jīng)營(yíng)計劃、財務(wù)預算的關(guān)系
　　4.1.4.績(jì)效計劃和目標管理的關(guān)系
　　4.1.5.研發(fā)績(jì)效計劃制定流程
　　4.1.5.1.重新明確崗位職責
　　4.1.5.2.選擇、分解KPI和工作目標
　　4.1.5.3.確定權重
　　4.1.5.4.確定目標值：基本目標和挑戰目標
　　4.1.5.5.確定評分標準
　　4.1.5.6.檢查/審核
　　4.1.6.“KPI目標＋過(guò)程工作目標設定”模式
　　4.1.7.工作目標設定的SMART原則
　　4.1.8.演練：含糊不清的工作目標如何SMART化
　　4.1.9.績(jì)效目標制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
　　4.1.9.1.上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
　　4.1.9.2.KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據
　　4.1.9.3.權重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
　　4.1.9.4.片面強調量化考核指標
　　4.1.9.5.指標定的過(guò)高
　　4.1.9.6.評分標準不明確
　　4.1.10.PBC：一種將結果和過(guò)程相結合的績(jì)效管理模式
　　4.1.10.1.PBC的目標：WIN（WHAT）
　　4.1.10.2.PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）
　　4.1.10.3.PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
　　4.1.10.4.如何制定個(gè)人績(jì)效承諾計劃
　　4.1.11.研發(fā)工作種類(lèi)總覽：根據不同工作制定不同的研發(fā)計劃
　　4.1.12.各類(lèi)研發(fā)人員的績(jì)效計劃示例
　　4.1.12.1.研發(fā)副總的績(jì)效計劃
　　4.1.12.2.項目經(jīng)理的績(jì)效計劃
　　4.1.12.3.測試部經(jīng)理的績(jì)效計劃
　　4.1.12.4.系統工程師的績(jì)效計劃
　　4.1.12.5.PQA（質(zhì)量保證）的績(jì)效計劃
　　4.1.12.6.軟件工程師的績(jì)效計劃
　　4.1.12.7.技術(shù)專(zhuān)家的績(jì)效計劃
　　4.1.13.績(jì)效計劃階段應當就哪些事項達成一致？
　　4.1.14.達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績(jì)效計劃
　　4.1.15.如何在績(jì)效計劃制定階段激勵研發(fā)人員
　　4.1.16.案例分析：R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
　　4.1.17.小組討論：R公司人力資源部問(wèn)題根源，誰(shuí)來(lái)制定績(jì)效計劃？
　　4.1.18.小組練習：針對具體部門(mén)、崗位或團隊制定績(jì)效計劃
　　4.1.19.總結：績(jì)效計劃階段是績(jì)效管理過(guò)程的核心
　　4.2.如何對研發(fā)人員進(jìn)行績(jì)效輔導并在此過(guò)程中激勵研發(fā)人員？
　　本單元學(xué)習目標：理解績(jì)效輔導的概念和所包含的內容、績(jì)效輔導相關(guān)技巧。充分認識和領(lǐng)悟到績(jì)效輔導是整個(gè)績(jì)效循環(huán)中最重要的環(huán)節。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jì)效輔導階段實(shí)施研發(fā)人員激勵的基本方法。
　　4.2.1.為什么說(shuō)績(jì)效輔導是三明治中的“肉餡”
　　4.2.2.實(shí)施績(jì)效輔導的目的
　　4.2.2.1.對員工的好處
　　4.2.2.2.對主管的好處
　　4.2.3.實(shí)施績(jì)效輔導的方式－經(jīng)常性指導
　　4.2.4.實(shí)施績(jì)效輔導的方式－定期回顧
　　4.2.4.1.書(shū)面定期回顧
　　4.2.4.2.定期上下級溝通
　　4.2.4.3.部門(mén)/團隊例會(huì )
　　4.2.5.績(jì)效輔導的誤區
　　4.2.5.1.誤區1：認為花時(shí)間做績(jì)效記錄是一種浪費
　　4.2.5.2.誤區2：績(jì)效管理重要的是計劃和評估，中間過(guò)程是員工自己搞定
　　4.2.5.3.誤區3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程
　　4.2.5.4.誤區4：只找個(gè)人原因，忽略系統原因
　　4.2.6.如何診斷績(jì)效問(wèn)題：績(jì)效診斷工具箱
　　4.2.6.1.知識方面的問(wèn)題診斷
　　4.2.6.2.經(jīng)驗方面的問(wèn)題診斷
　　4.2.6.3.態(tài)度方面的問(wèn)題診斷
　　4.2.6.4.外部障礙方面的問(wèn)題診斷
　　4.2.7.不同層次之間的績(jì)效輔導特點(diǎn)
　　4.2.7.1.公司高層對研發(fā)高層的績(jì)效輔導
　　4.2.7.2.研發(fā)高層對研發(fā)中層的績(jì)效輔導
　　4.2.7.3.研發(fā)中層對研發(fā)基層的績(jì)效輔導
　　4.2.8.績(jì)效輔導中的沖突：是好是壞？
　　4.2.9.沖突產(chǎn)生的原因
　　4.2.9.1.目標：各自要達到的目標有差異
　　4.2.9.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
　　4.2.9.3.方法：在如何達到共同目標上有不同的觀(guān)點(diǎn)
　　4.2.9.4.事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
　　4.2.9.5.價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
　　4.2.9.6.角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
　　4.2.9.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
　　4.2.10.解決沖突的GROW法則
　　4.2.10.1.G - 承認和接受沖突、建立共同目標、標準和規則
　　4.2.10.2.R - 人事分離，共享信息
　　4.2.10.3.O - 共同探討雙贏(yíng)方案，達成一致
　　4.2.10.4.W - 制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰(shuí)來(lái)做？
　　4.2.11.如何在績(jì)效輔導階段激勵研發(fā)人員
　　4.2.12.案例分析：H公司和Z公司員工成長(cháng)的差距
　　4.2.13.小組練習：針對具體部門(mén)、崗位或團隊進(jìn)行績(jì)效輔導
　　4.2.14.討論和總結：績(jì)效輔導是績(jì)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節
　　4.3.如何進(jìn)行研發(fā)績(jì)效考核及反饋并在此過(guò)程中激勵研發(fā)人員？
　　本單元學(xué)習目標：轉變觀(guān)念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jì)效考核在提高員工績(jì)效的多種方法中的有限作用。了解績(jì)效考核的流程和績(jì)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。學(xué)會(huì )在績(jì)效考核階段激勵員工的方法。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jì)效面談的方法。
　　4.3.1.什么是績(jì)效考核
　　4.3.2.為什么上下級都不喜歡績(jì)效考核？
　　4.3.3.績(jì)效考核的主要方法
　　4.3.3.1.評級方法：對員工表現進(jìn)行打分
　　4.3.3.2.排名方法：對員工表現進(jìn)行排序
　　4.3.3.3.目標和標準評價(jià)法：根據目標和標準評價(jià)
　　4.3.3.4.績(jì)效考核的其他方法
　　4.3.4.績(jì)效考核和述職的時(shí)間安排
　　4.3.5.高層述職評審程序
　　4.3.6.員工績(jì)效考核流程
　　4.3.7.績(jì)效考核的信息來(lái)源
　　4.3.8.項目工作如何考核？
　　4.3.9.多項目情況下的考核方式
　　4.3.10.PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊）內部的考核關(guān)系
　　4.3.11.研發(fā)部門(mén)內部工作如何考核？
　　4.3.12.績(jì)效考核結果的評分和分級
　　4.3.13.基于團隊績(jì)效的員工績(jì)效結果比例分布
　　4.3.14.績(jì)效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
　　4.3.15.績(jì)效考核的誤區
　　4.3.15.1.光環(huán)化傾向?？己酥?，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴大，以偏概全
　　4.3.15.2.近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個(gè)考核期的考核結果
　　4.3.15.3.集中化傾向。不敢拉開(kāi)差距，結果集中于中間及偏上
　　4.3.15.4.寬容/嚴格化傾向?？己酥胁桓艺J真負責，有意放寬考核標準
　　4.3.15.5.績(jì)效考核的其他誤區
　　4.3.16.績(jì)效反饋流程
　　4.3.16.1.擬定面談議程
　　4.3.16.2.確定預期結果
　　4.3.16.3.診斷績(jì)效問(wèn)題（績(jì)效診斷箱）
　　4.3.16.4.營(yíng)造氣氛
　　4.3.16.5.駕馭溝通過(guò)程
　　4.3.16.6.填寫(xiě)考核表
　　4.3.17.如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員
　　4.3.18.角色扮演：績(jì)效面談模擬
　　4.3.19.案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰
　　4.3.20.案例分析：研發(fā)績(jì)效的量化考核和“工分制”
　　4.3.21.小組討論：為什么大多數公司很難實(shí)施強制分布和末位淘汰
　　4.3.22.總結：績(jì)效考核應當是績(jì)效管理過(guò)程“最不重要”的環(huán)節
　　4.4.如何應用績(jì)效考核結果并達到激勵研發(fā)人員的目的？
　　本單元學(xué)習目標：了解績(jì)效考核結果的多種應用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場(chǎng)合。掌握在這個(gè)階段激勵員工的方法以及這些方法的有限作用。
　　4.4.1.績(jì)效考核結果運用的領(lǐng)域
　　4.4.1.1.獎金確定
　　4.4.1.2.薪酬調整
　　4.4.1.3.特別貢獻獎
　　4.4.1.4.末位淘汰
　　4.4.1.5.職業(yè)生涯計劃
　　4.4.1.6.職位升降/輪換
　　4.4.1.7.股權/期權獎勵
　　4.4.1.8.其他獎勵
　　4.4.2.舉例：GE的業(yè)績(jì)獎勵
　　4.4.3.研發(fā)人員的薪酬設計要點(diǎn)
　　4.4.4.績(jì)效考核結果和薪酬
　　4.4.4.1.績(jì)效考核結果與薪酬直接掛鉤的利弊
　　4.4.4.2.研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動(dòng)的比例控制
　　4.4.4.3.績(jì)效考核結果如何與固定工資掛鉤
　　4.4.4.4.績(jì)效考核結果與獎金掛鉤的模式
　　4.4.4.5.職位技能等級工資制度
　　4.4.4.6.項目獎與季度獎/年終獎的比較
　　4.4.4.7.年終獎的計算方法
　　4.4.5.績(jì)效管理與職業(yè)生涯：不同績(jì)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
　　4.4.6.如何在結果運用階段激勵研發(fā)人員
　　4.4.7.薪酬并非唯一和最重要
　　4.4.7.1.給予發(fā)展前景和機會(huì )
　　4.4.7.2.讓員工承擔更大的責任
　　4.4.7.3.充分的信任
　　4.4.7.4.關(guān)注和溝通
　　4.4.7.5.給員工更多的自由空間
　　4.4.7.6.尊重員工的工作
　　4.4.7.7.表彰他們的成績(jì)(證書(shū)、榮譽(yù)、獎牌)
　　4.4.7.8.在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利
　　4.4.7.9.充分認同其價(jià)值的報酬策略
　　4.4.8.他山之玉：企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤
　　4.4.9.案例分析和討論：J公司研發(fā)績(jì)效管理和激勵制度存在的問(wèn)題
　　4.4.10.總結：J公司解決方案以及研發(fā)績(jì)效管理的特點(diǎn)
　　4.4.11.討論和總結：績(jì)效考核結果運用應當是績(jì)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節

　　5.研發(fā)績(jì)效管理及激勵的組織
　　本單元學(xué)習目標：理解企業(yè)內部不同部門(mén)、不同崗位在研發(fā)績(jì)效管理體系及激勵機制建設過(guò)程中的職責定位。
　　5.1.體系和實(shí)施的組織保障
　　5.2.矩陣組織下的績(jì)效管理和考核關(guān)系
　　5.2.1.功能部門(mén)主管
　　5.2.2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊經(jīng)理
　　5.2.3.設計師
　　5.2.4.測試工程師
　　5.2.5.技術(shù)管理工程師
　　5.2.6.例行性工作人員
　　5.2.7.……
　　5.3.相關(guān)人員在研發(fā)績(jì)效管理和激勵中的職責
　　5.3.1.公司高層領(lǐng)導
　　5.3.2.人力資源部門(mén)
　　5.3.3.研發(fā)職能部門(mén)
　　5.3.4.研發(fā)團隊經(jīng)理
　　5.3.5.普通研發(fā)人員
　　5.3.6.……

　　6.如何有效實(shí)施研發(fā)績(jì)效管理及激勵體系？
　　6.1.研發(fā)績(jì)效管理和激勵體系要適應企業(yè)的規模和現狀
　　6.1.1.起步型小企業(yè)
　　6.1.2.成長(cháng)型企業(yè)
　　6.1.3.中型企業(yè)
　　6.1.4.大型企業(yè)
　　6.2.實(shí)施研發(fā)績(jì)效管理體系的要點(diǎn)
　　6.2.1.最高層親自參與和推動(dòng)
　　6.2.2.制定系統性、針對性、可操作性的解決方案
　　6.2.3.經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報
　　6.2.4.改革過(guò)程會(huì )遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要
　　6.2.5.不斷提高管理者在績(jì)效管理和激勵方面的素質(zhì)和技能
　　6.2.6.建設IT系統，以提供檢查績(jì)效所需的信息
　　6.3.實(shí)施步驟及過(guò)程管理
　　6.3.1.調研診斷
　　6.3.2.體系設計
　　6.3.3.體系試運行
　　6.3.4.體系優(yōu)化
　　6.3.5.體系推廣
　　6.4.實(shí)施過(guò)程中容易出現的問(wèn)題及解決辦法
　　6.5.管理咨詢(xún)在研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制建設中的作用
　　6.6.案例分析：M公司研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗、問(wèn)題及解決辦法
　　6.7.案例分析：F公司研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗、問(wèn)題及解決辦法
　　6.8.學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專(zhuān)題討論
　　6.8.1.沒(méi)有明確的使命、愿景和戰略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jì)效管理？
　　6.8.2.績(jì)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
　　6.8.3.公司的績(jì)效管理制度非常糟糕，如何做績(jì)效管理？
　　6.8.4.周期很長(cháng)的項目如何考核？
　　6.8.5.員工之間的區分度多大才合適？
　　6.8.6.不同考核項目分數加總的意義何在？
　　6.8.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？
　　6.8.8.IT工具在績(jì)效管理中的應用
　　6.8.9.如何通過(guò)績(jì)效考核留住公司骨干員工？
　　6.8.10.如何公平合理進(jìn)行報酬分配（項目組內，部門(mén)之間）？
　　6.8.11.如何量化考核？
　　6.8.12.如何避免“有壓力，沒(méi)有動(dòng)力”？
　　6.8.13.如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
　　6.8.14.研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動(dòng)，如何設定年度考核目標？
　　6.9.進(jìn)一步提高的參考時(shí)間安排

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