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公司管理層、銷售、運營、計劃、制造、IT等
【培訓收益】
第一部分:基礎篇
模塊一 :供應鏈管理及底層邏輯
要點:
1.1價值鏈理論的提出與發展
1.11.2什么是供應鏈
1.3供應鏈通常的三種運作模式
1.4供應鏈管理的演進
1.5供應鏈管理的底層邏輯
1.6供應鏈管理的核心要素
1.7供應鏈管理的本質:消除牛鞭效應
1.8供應鏈管理優化的思路與框架
案例講解:松下環境、京信通信、方太廚具
解讀1:如果不了解供應鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考,而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為,最終必然迷失方向。
模塊二 :供應鏈管理面臨的挑戰
要點:
2.1端到端的供應鏈有多復雜
2.2當今的市場環境已經發生了根本的變化
2.3不確定性是一個令人討厭的幽靈
2.4供應鏈效果不好的常見問題
2.5供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
2.6不要為訂單、預測驅動所迷惑
2.7供應鏈優化思路與框架
2.8常見的供應鏈優化的誤區
案例講解:冠捷電子、美的電器
解讀2:供應鏈管理--當前必須做什么,才能準備好、迎接不確定的未來。
模塊三 :什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點:
3.1供應鏈運作參考模型SCOR
3.2策略與規劃是SCOR模型的核心
3.3SCOR模型定義的四種標準運作模式
3.4什么是集成供應鏈(ISC)
3.5供應鏈為什么要集成運作
3.6供需匹配是供應鏈運作的“主旋律”
3.7端到端的策略與規劃,是集成供應鏈運作的“關鍵”
3.8新型的伙伴關系(集成供應鏈的六個協同)
3.9集成供應鏈(ISC)業務架構和系統雛形
案例講解:ATL、日豐管業
解讀3:未來企業間的競爭,再也不是單一企業的競爭,而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊四:案例-華為集成供應鏈(ISC)實踐與經驗介紹
要點:
4.1華為供應鏈改進歷程(從1999年 → )
4.2華為供應鏈成熟程度評估
4.3華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
4.4循序漸進的四個步驟、五大階段
4.5擺脫對銷售需求準確性的依賴,是華為ISC項目的核心
4.6基于SCOR,實現端到端的全流程貫通
4.7華為集成供應鏈改進的目標
4.8華為集成供應鏈的改造效果
對標評估:運用《供應鏈管理成熟度評估模型》,評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經驗介紹:同樣的方法論,為什么華為ISC能夠獲得成功,而其他公司卻很難?
第二部分:實戰篇(1)--供應鏈策略及規劃
模塊五 :供應鏈競爭策略
要點:
5.1企業競爭戰略
5.2供應鏈的價值但當
5.3供應鏈競爭策略
5.4“交付&庫存、利潤&成本”的環環相扣和相互舍取
5.5尋求更加靈活、關注創新的解決方案
模塊六 :供應鏈規劃
要點:
6.1客戶分類
6.2產品分類
6.3差異化的供應策略
6.4差異化的庫存策略(優化庫存結構)
6.5制定在客戶訂單周期內,對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法
理解客戶、理解供應鏈,進行供應鏈策略匹配
對供應鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進行全盤規劃
6.6只有在供應鏈策略與規劃的基礎上,銷售預測才有意義
案例講解:日豐管業、仙樂健康、晟通科技、大疆創新、華潤三九
練習1:制定差異化的供應策略&庫存策略、進行供應鏈規劃,實現保交付、降庫存、減少呆滯,并為可執行的銷售預測打下基礎。
第三部分:實戰篇(2)--可執行的銷售預測制定方法
模塊七 :為什么要有銷售預測
要點:
7.1對銷售業務進行提前規劃和管理
7.2指導供應鏈進行合理的資源調度和配置
7.3是供應鏈運作的核心依據
7.4提高供應鏈靈活性和快速反應能力的關鍵
模塊八 :銷售預測能夠做準嗎?
要點:
8.1“不確定”是當今市場的基本特征
8.2企業在銷售預測方面常犯的錯誤
8.3有效預測的前提條件
8.4銷售預測不準的原因分析
8.5銷售預測能夠做準確嗎?
8.6銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別
模塊九 :可執行的銷售預測制定方法
要點:
9.1常見的銷售預測制定方法及可執行性分析
9.2銷售預測的總體原則
9.3可執行的銷售預測制定方法
9.4重點解決:需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題
9.5如何使用(不夠準確的)銷售預測
9.6如何管理與控制預測的偏差
9.7銷售預測人員如何設置
9.8銷售預測的準確性如何衡量
9.9誰為銷售預測的結果負責?如何負責?
案例講解:日豐管業、星源材質
第四部分:實戰篇(3)--銷售與運作計劃(S&OP)
模塊十:傳統典型的S&OP體系
要點:
10.1S&OP的定義
10.2為什么要有S&OP(帶來的好處…)
10.3S&OP是一個計劃過程
準備銷售報告
需求計劃制定
供應計劃制定
預備會議
領導層會議
10.4S&OP的輸入/輸出
10.5傳統典型的S&OP流程、及其適用性分析
案例講解:寶潔、Philips
模塊十一:快速多變市場環境下的S&OP體系
要點:
11.1重新審視與搭建S&OP體系
11.2S&OP的主要目標:
減少對預測準確性的依賴
在交付與庫存可控的情況下,對全盤進行規劃
11.3基于產銷協同的S&OP運作機制
11.4可執行的的S&OP方法
11.5建立S&OP平臺,集成企業各部門在此平臺運作
11.6以企業能力的確定性、應對外部的不確定性
11.7S&OP的輸入/輸出
11.8S&OP指導下的五級計劃運營體系
案例講解:日豐管業、華為終端、ATL、易事特
解讀4:華為--以企業能力的確定性、應對外部的不確定性
練習2:可執行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案
第五部分:實戰篇(4)--客戶(或經銷商)協同
模塊十二:客戶或經銷商協同
要點:
12.1客戶或經銷商分類
12.2差異化的客戶或經銷商協同策略
12.3共建“PSI協同平臺”,打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態
產品分類
差異化的供應策略、庫存策略
基于“PSI協同平臺”,實現準確的需求預測
基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾:
重點解決小批量、多品種、急單太多、交期波動太頻繁的供應問題
減少運營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
訂單交付狀態透明化、可追蹤
12.4構建供應鏈核心競爭力、支撐商業成功
案例講解:日豐管業
練習3:客戶或經銷商PSI協同解決方案
第六部分:無縫銜接IT系統
模塊十三 :無縫銜接IT系統
要點:
13.1信息化建設的前提與路徑
13.2先理順供應鏈、再進行信息化,切忌盲目跟風和本末倒置。
13.3典型的流程&IT系統架構
13.4集成供應鏈信息流模型
13.5未來的供應鏈模式(數字化集成供應鏈)
第七部分:總結
模塊十四 :案例講解與討論
要點:
14.1銷售預測&需求確定S&OP優化案例(歐普照明)
14.2對標討論(1):案例存在的問題及進一步優化方案
14.3結合課程內容,對標討論(2):
如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環境下的交付問題。
如何優化公司、客戶或經銷商的庫存結構,降低運營成本、庫存成本、呆滯與報廢成本。
--END--
周文來老師