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周永亮 博士
國內知名戰略與管理專(zhuān)家,北京大學(xué)法學(xué)博士,國富經(jīng)濟研究院執行院長(cháng)、國富創(chuàng )新管理咨詢(xún)公司董事長(cháng),英國五星級商學(xué)院——蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院中國管理研究中心、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項目成員。主要的研究與咨詢(xún)領(lǐng)域是企業(yè)成長(cháng)戰略與執行力組織設計。周永亮博士率領(lǐng)國富的執行力團隊經(jīng)歷長(cháng)達六年的深入研究,在中國率先形成了解決中國企業(yè)執行力問(wèn)題的本土化執行力教育工程,被媒體譽(yù)為“中國企業(yè)執行力工程第一人”。
國內知名戰略與管理專(zhuān)家,北京大學(xué)法學(xué)博士,國富經(jīng)濟研究院執行院長(cháng)、國富創(chuàng )新管理咨詢(xún)公司董事長(cháng),英國五星級商學(xué)院——蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院中國管理研究中心、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項目成員。主要的研究與咨詢(xún)領(lǐng)域是企業(yè)成長(cháng)戰略與執行力組織設計。周永亮博士率領(lǐng)國富的執行力團隊經(jīng)歷長(cháng)達六年的深入研究,在中國率先形成了解決中國企業(yè)執行力問(wèn)題的本土化執行力教育工程,被媒體譽(yù)為“中國企業(yè)執行力工程第一人”。
第一講 什么是執行?什么是執行力?什么是本土化執行?
案例:
1、張藝謀的《英雄》秦王和英雄的故事
2、海爾集團董事長(cháng)張瑞海
3、中國企業(yè)與日本企業(yè)執行的差異。
中國企業(yè)為什么缺乏執行力?
中國企業(yè)存在的四種病癥:
1、官爭功。 2、關(guān)鍵點(diǎn)恐懼癥。
3、倒置癥。 4、 適可而止癥。
第二講 執行力的核心要素之一心態(tài)要素。
一、 激勵心態(tài)
案例:世界第一-CEO-杰克·韋爾奇
二、 堅忍心態(tài)
案例:
1、阿里巴巴的首席執行官――馬云
2、方太廚具總經(jīng)理――矛中群
三、 無(wú)過(guò)心態(tài)
案例:
1、第二次世界大戰歐洲盟軍總司令――埃森豪維爾
2、第二次世界大戰遠東地區盟軍總司令――麥克阿瑟
四、 棄疑心態(tài)
案例:臺塑集團――王永慶的“午餐會(huì )”
第三講 執行力核心要素之二――工具
執行工具分成兩個(gè)等級,分成三個(gè)層次:
1、 第一個(gè)層次:行為的引導工具
(1) 要由目標
(2) 要具體
(3) 要定量
2、 第二個(gè)層次:過(guò)程的控制工具
PDCA循環(huán):
計劃 PLAN-行動(dòng) DO-審核 CHECK-處理ACT
6SIGMA:DMAIC
界定DEFINE-測量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROL
SDCA循環(huán):
流程化STANDARDIZE-行動(dòng) DO-復核CHECK-處理ACT
3、 第三個(gè)層次:執行的策略工具—勢能 、杠桿、橋梁
案例:
1、23屆奧運會(huì )主席――尤伯羅斯
2、華立集團――汪力成
第四講 執行力的核心要素之三――角色
在管理的過(guò)程中有三個(gè)層次:
最高的管理者、中層管理者、還有基層的管理者。
在執行的過(guò)程中分為三個(gè)層次:
最高執行者、中層執行者和一線(xiàn)的執行者。
第五講 執行力的核心要素之四――流程
執行的行政流程主要包括三個(gè)流程:
第一個(gè)流程是人力資源的流程:
1、 戰略型的人力資源配置
2、 互補型的人力資源配置
3、 植根型人力資源配置
4、 任務(wù)型人力資源配置模式
第二個(gè)流程就是執行的信息流程
1、 第一個(gè)原則是一個(gè)上級的原則
2、 第二個(gè)原則是服從指揮的原則
3、 第三個(gè)原則是逐級負責的原則
4、 第四個(gè)原則是不能間斷的原則
5、 第五個(gè)原則是前后一致的原則
第三個(gè)流程就是我們所說(shuō)的督導流程:
一類(lèi)檢查監督,一類(lèi)是輔導教練
第六講 如何構建強大的執行力組織?
第一種方法:運用需求引導構建強心工程
第二種方法:強化核心團隊
第三種方法:打造強力執行流程
第四種方法:系統執行能力培育
第五種方法:確立以執行力為導向的績(jì)效評估體系
第六種方法:建設以執行力為前提的獎罰體系
案例:
1、張藝謀的《英雄》秦王和英雄的故事
2、海爾集團董事長(cháng)張瑞海
3、中國企業(yè)與日本企業(yè)執行的差異。
中國企業(yè)為什么缺乏執行力?
中國企業(yè)存在的四種病癥:
1、官爭功。 2、關(guān)鍵點(diǎn)恐懼癥。
3、倒置癥。 4、 適可而止癥。
第二講 執行力的核心要素之一心態(tài)要素。
一、 激勵心態(tài)
案例:世界第一-CEO-杰克·韋爾奇
二、 堅忍心態(tài)
案例:
1、阿里巴巴的首席執行官――馬云
2、方太廚具總經(jīng)理――矛中群
三、 無(wú)過(guò)心態(tài)
案例:
1、第二次世界大戰歐洲盟軍總司令――埃森豪維爾
2、第二次世界大戰遠東地區盟軍總司令――麥克阿瑟
四、 棄疑心態(tài)
案例:臺塑集團――王永慶的“午餐會(huì )”
第三講 執行力核心要素之二――工具
執行工具分成兩個(gè)等級,分成三個(gè)層次:
1、 第一個(gè)層次:行為的引導工具
(1) 要由目標
(2) 要具體
(3) 要定量
2、 第二個(gè)層次:過(guò)程的控制工具
PDCA循環(huán):
計劃 PLAN-行動(dòng) DO-審核 CHECK-處理ACT
6SIGMA:DMAIC
界定DEFINE-測量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROL
SDCA循環(huán):
流程化STANDARDIZE-行動(dòng) DO-復核CHECK-處理ACT
3、 第三個(gè)層次:執行的策略工具—勢能 、杠桿、橋梁
案例:
1、23屆奧運會(huì )主席――尤伯羅斯
2、華立集團――汪力成
第四講 執行力的核心要素之三――角色
在管理的過(guò)程中有三個(gè)層次:
最高的管理者、中層管理者、還有基層的管理者。
在執行的過(guò)程中分為三個(gè)層次:
最高執行者、中層執行者和一線(xiàn)的執行者。
第五講 執行力的核心要素之四――流程
執行的行政流程主要包括三個(gè)流程:
第一個(gè)流程是人力資源的流程:
1、 戰略型的人力資源配置
2、 互補型的人力資源配置
3、 植根型人力資源配置
4、 任務(wù)型人力資源配置模式
第二個(gè)流程就是執行的信息流程
1、 第一個(gè)原則是一個(gè)上級的原則
2、 第二個(gè)原則是服從指揮的原則
3、 第三個(gè)原則是逐級負責的原則
4、 第四個(gè)原則是不能間斷的原則
5、 第五個(gè)原則是前后一致的原則
第三個(gè)流程就是我們所說(shuō)的督導流程:
一類(lèi)檢查監督,一類(lèi)是輔導教練
第六講 如何構建強大的執行力組織?
第一種方法:運用需求引導構建強心工程
第二種方法:強化核心團隊
第三種方法:打造強力執行流程
第四種方法:系統執行能力培育
第五種方法:確立以執行力為導向的績(jì)效評估體系
第六種方法:建設以執行力為前提的獎罰體系